来源：中欧商业评论

撰 文| 堀埜一成

12元的金枪鱼色拉、19元的佩斯卡拉风味蒜香蜗牛、16元的米兰风味肉酱千层面……翻开萨利亚2025年的新菜单，你会困惑时间为什么在这家源起日本的意大利餐厅身上没有留下任何痕迹，翻看过去20多年菜单会发现，其菜品价格几十年如一日，超过70%的单品价格在20元以内。

不仅外国人困惑，日本本土餐饮界人士也看不懂它的“绝对低价”策略，这个价格究竟是如何做到的？甚至有日本消费者担心萨利亚卖这个价格会做不下去，担心以后再没有这样可以“闭眼点单”的场所了。

最新财报数据显示，2024财年萨莉亚总营收达到2245亿日元，营业利润创下历史新高，主要受到中国市场低价策略成功的推动，使得客流量大幅增加，营业利润同比增长38%。显然，在中国，信仰“萨门”的人数逐年上升，虽然很多消费者认为萨莉亚有点“土”，但还是无法阻挡低价的诱惑。

萨利亚为什么能长期维持西餐“价格屠夫”的人设？为什么这么多年过去了，它的平价策略依然难以被复制？第二任社长堀埜一成撰写的《萨利亚经营术》揭示了“极致性价比”的密钥——对供应链的严格管理、高效的门店运营机制、以顾客为中心的企业文化……在他看来，萨利亚的核心竞争力包括三点：低成本运营，安心、不难吃的食物，刚刚好的环境及服务。正是出于对这三个核心竞争力的坚持，萨利亚在经济低迷的环境下实现了超额增长。以下内容摘编自《萨利亚经营术》：

开山劈石，挑战生菜、

大米种植、酱料自制

我计划在2000年4月入职萨利亚。在2月的一天，我突然被叫出来，坐上了一辆奔驰，直接被带到了福岛县深山里的一家酒店。正垣先生（萨利亚创始人正垣泰彦）对着一头雾水的我说：“那座山交给你了，想干什么都行。”他一边说，一边拉开了大厅的窗帘，一座大山矗立在眼前。

详细了解之后我才知道，当地村子所有的土地都被萨利亚收购了，我没有选择的余地，第一个任务就是“用刚买的山干点儿什么”。

后来我们开始种生菜。一开始让我吃惊的是，栽培生菜用的大棚费用真是高得离谱。在韩国询问了价格，得知只有日本的两成。我们的农业团队经历了开垦山林的过程，不知不觉间变成了土木工程专家，于是我们就自己建设大棚，一口气建了大概200个。

接下来的课题是，如何大幅降低种植水稻的成本。当时一袋米是15000日元，如何能够将这个成本减半呢？为此我们特意去请教了水稻种植专家，制作了大米成本表后，我们终于明白了，最贵的不是米本身，而是农业机械。

我们想到的解决方案是把种植的时间错开，先种北海道的水稻，再种其他地区的水稻，这样就可以实现接力种植，用这种方法，本来只用一周的脱壳机的使用周期延长到了3个月，大幅度地改善了收支平衡。

插秧机也是使用时间很短的机械，我们考虑直接把插秧这件事省略掉，将种子直接播种到稻田中。各种尝试的结果是，一袋米的价格从15000日元左右降到了10000日元左右。

2001年开始，我主管工厂，分别建设了神奈川工厂和福岛工厂，在福岛县搭建了生菜工厂。为什么一定要自己搭建工厂呢？因为不是自己生产的生菜是不会好吃的。萨利亚的门店每天都在营业，所以供货量必须稳定。我们通过当地有名望的人牵头将农家联合在一起，统一管理种苗生产，将必要的种苗分给农家去种植。做到了这一步，就可以保证品质的稳定，并形成了每天都能按照计划保证出货量的流水线。

接下来我奔赴澳大利亚，设立澳大利亚工厂的目的是生产白色酱料。白色酱料是以牛乳和黄油为原材料的，所以我们选择了进货和调度原材料便宜的澳大利亚来制造工厂。现在萨利亚的米兰肉酱焗饭在价格和品质两方面，对其他公司形成压倒性优势的原因就在于白色酱料，其他公司在实际操作层面上不可能做出同品质、同价格的菜品。

不卷“有魅力的品质”

在萨利亚没什么人说过“跟其他公司比起来如何如何”这句话，也没什么人会说“我们应该模仿某某公司的做法”“那个公司是这么走过来的，咱们也这么干呗”，等等。

为什么会这样呢？因为萨利亚总是在干谁也没有干过的事，所以也没有前例可循。因为它从不参考其他公司的做法，所以也就不会重蹈覆辙。

“因为好吃所以一定想让顾客尝尝看而去做。”这是萨利亚做所有事的基本思想。换句话说，我们不需要“取胜战略”，但我们需要“不败战略”。我们用“狩猎模型”对不同品质给顾客满意度带来的影响进行了分类。

狩猎模型的5个分类：

• 有魅力的品质——本质上并非必要的，但有的话会提升顾客满意度

• 有期待的品质——有的话会提升满意度，没有则会引发投诉

• 不感兴趣的品质——无论是否存在都不影响满意度

• 必须具备的品质——没有就会引发不满、投诉

• 起反作用的品质——会因存在降低满意度，没有反而会提升满意度

有魅力的品质实际上是存在缺陷的，对于习惯了高品质服务的顾客来说，高品质服务会逐渐在顾客心里变得理所应当。因此，为了以“有魅力的品质”吸引顾客，就必须不断推出新的服务，但这是永无止境的。

另一方面，原本“理所应当”，或者说“没有的就会不满意”的“理所当然的品质”，其标准是固定的。只要不偏离这一点，顾客的评价就不会改变。萨利亚店铺追求的目标，也正是这个。

讲究味道和摆盘，用心呈现一期一会的惊喜，容易成为双刃剑。越以“味道”为卖点的店，味道变了的时候就越容易让人产生不满。店员叫常客名字的服务也存在这样的陷阱，被叫到名字的瞬间很高兴，但下次不被叫到，顾客就会感到不满。拥有多家分店的连锁店，无法维持这种高度依赖个人力量的服务，所以不能特别对待，统一使用“理所应当的品质”比较好。

什么是“理所应当的品质”呢？我们做过问卷调查，比如，菜单黏糊糊的让人很不舒服，摇晃的沙发还有个洞，这类都属于没有达到理所应当的品质。我决定要让这类事情消失。

对于连锁店来说，“把理所应当的事情理所应当地做好”，统一经营标准更为重要。味道的水平也是如此，我们必须设法降低“美味度”的高峰，扩大客人“对味道允许的范围”。“无论哪家店都能提供同样的味道”的再现性和稳定性，就是理所应当的品质。

只在次一等

或者二等地段开店

萨利亚的出海业务是以上海为起点的，因为门店比较适合热闹的地方，北京大多是光鲜的大路，适合萨利亚的热闹的小街区比较少。如果放弃高租金的一等地段，而是从次一等或者二等地段选址，在上海，店址的选择会相对多一些。

在海外，我们一开始定了高价，但门店的状况离旺店差得很远。最后，一直隐忍的正垣董事长终于爆发了，对我们说：“赶快好好地把价格降下来！”就这样，我们听从了董事长一拍脑门的命令，把价格降了60%，后来又一口气降了70%终于大卖。

在上海开了20家店后，我们精算了本部的花费以及初期投资后，发现完全是亏损的状态。虽然必须考虑单店盈利，但是以整个公司盈利的角度考虑的话，必须先形成一定的门店规模，而且需要一定的时间。关于萨利亚在中国的成功，我认为资金能力是非常强大的武器之一。

在日本，通常情况下，一旦开店会持续30年左右，但是在中国，有时一个店不断地迁移到新的地方才是合理的。从结果上来看，最初选择次一等或者二等的地段开店和之后的成功是绝对有关系的。如果一开始就选择一等地段开店，几年后就破破烂烂了，那么只能再进行改装，至少要停业3个月。如果这样，还不如在附近开一家新店，不用停业，员工也不会受到影响，这样就不会产生浪费。

在中国，连购物中心本身也是个不断诞生新事物、很快淘汰旧东西的世界。一个有趣的现象是，购物中心里大部分的店铺都已经撤店了，黑暗的楼层中只有一家门店灯火通明，还在营业，而且店里也是座无虚席，那就是萨利亚。

萨利亚在日本将全国的人都列为目标客群，虽然最初这一点和中国没有区别，但是后来我们发现，在中国好像没有这么简单，所以中国的萨利亚需要随着人工费和物价的上涨，细微地做出价格调整，因为只有价格和客人生活水平的提升联动起来，目标客户才不会离开。

必胜客的价格在中国绝对不算低，萨利亚在中国需要将价格维持在必胜客价位的4成左右。如果是和必胜客在同样价位的意大利料理店，那一定不是萨利亚的竞争对手。

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作为一家以产品为核心的公司，萨利亚的优势就是可以让客人吃惊地说出：“这样的品质，还这么便宜？”萨利亚如果希望大家每天都可以去它的餐厅的话，就要做到“对钱包温柔”，萨利亚的价格定位是：只需1000日元（约人民币48元）就可以享用一桌子的意大利美食。为了追求便宜，食材的生产、采购、加工、物流配送、门店供应一气呵成的萨利亚，标榜的是垂直统括管理，正是因为做到了这个程度，才有了具有竞争力的低价、品质和稳定的供应这一系列无法被别人简单模仿的优势。

萨利亚的目标是成为“餐饮界的优衣库”，在生产环节上直接挑战原材料改善，用技术来解决问题。看似简单，执行上却不容易。很多人只知道萨利亚是个便宜的意大利料理店，但其实是因为它搭建了一套坚固的体制，才能持续保证高性价比的美味菜品。萨利亚并没有什么魔法，只不过是一个依靠全球和本土供应链管理能力、极致高效的经营效率不断创造“抠门”奇迹的公司。正如其创始人所言，“连锁的本质并不是要做出生意多么兴隆的店铺，而是要做出销售额平平，但仍可以产出足够多利润的店铺”。

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