大家好，我是孙斌。

前两天整理书房，翻出几张泛黄的老照片，是20多年前在阿尔卑斯训练的场景。

宏大的冰川、陡峭的岩壁、古早的装备以及曾经清瘦的体型，眼神里满是挡不住的光。

2002年，孙斌在法国沙木尼训练

看着这些，再看看窗外北京熙攘的车流，一种奇妙的时空交错感油然而生。

不知不觉，开始登山也有近30年的光景，从最开始的毛头小子，到现在“年近半百”的岁数。

今天，想用一篇长文和大家聊聊“登山”这件事本身。

文章有些长，放个目录方便大家阅读：

1. 登山运动的起源

2. 黄金时代

3. 商业登山的兴起与反思

4. 山峰制度的完善

5. 做负责任的攀登者

6. 登山运动的未来

01 起源—从阿尔卑斯出发

现代登山运动的摇篮，在欧洲的阿尔卑斯山。

登山运动的起源地——勃朗峰

这并非偶然。

想象一下18世纪的欧洲：工业革命的车轮隆隆作响，人们口袋里有了余钱，脑袋里装满了启蒙思想带来的探索欲。

阿尔卑斯地区海拔不高，高山疾病对人的影响较小。

同时地形陡峭，无数刀劈斧凿般的角峰和冰川，山地资源异常丰富，有发展登山运动的先天资源优势。

阿尔卑斯地区

西方人很早就把目光投向阿尔卑斯山区，这些当时看来是不可逾越的困难——登上顶峰。

1786年，阿尔卑斯最高峰勃朗峰的首登，预示着一个新的体育运动项目——“阿尔卑斯运动”（即登山运动）的兴起。

这一年，也被我们视为现代登山运动的元年。

最早登上勃朗峰的两人——M · G· 帕卡尔、J · 巴尔玛

此后的一个多世纪，阿尔卑斯成了登山者的乐园，那些高耸的山峰迅速被攻克。

而且，随着装备和技术的提升，一条条更惊险、更优雅的路线被开辟出来。

1938年，阿尔卑斯最困难的三大北壁——艾格峰、马特洪峰、大乔拉斯峰相继被登山者攻克。

阿尔卑斯三大北壁中险峻的艾格北壁

那场面，不亚于今天看一场史诗级的体育盛事。

阿尔卑斯式攀登的精髓：轻装、快速、自主。

因为阿尔卑斯山区的山峰海拔不高、接近性好，登山者更多强调依靠自身能力，不借助外界补给，不架设路线绳（在喜马拉雅的大山上架设路绳可以方便反复地上升下降，来适应高度与补给物资）。

穿西服的阿尔卑斯式攀登队

他们习惯小队伍的方式，一鼓作气登上山顶并且平安回来。简单、直接、公平，却也充满挑战。

它奠定了登山的精神内核：依靠自身，直面挑战。

02 黄金时代：仰望巅峰——喜马拉雅

十九世纪末，随着地理大发现和现代交通的进步，以阿尔卑斯山为中心的登山运动也开始向全球各山区发展。

探险家的目光，自然也投向了更遥远、更雄伟的山系。

其中有一路向西进发，越过大西洋，进入美洲大陆，他们在美洲惊喜地发现了庞大的山系：

北美的洛基山脉、南美的安第斯山脉，里面无数的山峰，比阿尔卑斯更为雄伟。

纪录片《冰峰168》中的安第斯山脉

这也导致美洲这些最高的山峰，往往都在19世纪由欧洲登山者首登。

另一路则向东，进入亚洲高山区。

他们看到了让所有登山者屏住呼吸的亚洲屋脊——喀喇昆仑和喜马拉雅！

2007年，孙斌拍摄的珠峰倒影

当欧洲的登山先驱们第一次站在喜马拉雅脚下，仰望那些刺破苍穹的地球上一共只有14座的8000米巨人，内心的震撼可想而知。

尤其是珠穆朗玛，“世界之巅”的光环无山能及，成为终极梦想的象征。

高海拔登山史上最为激动人心的一幕，正式揭开。

1920～1930年代，来自英国、法国、意大利、奥地利、瑞士和美国的登山探险者们，在喜马拉雅和喀喇昆仑山区开展了很多史无前例的攀登活动。

英国人尤其执着，在珠峰北侧进行了7次尝试。但是很遗憾，这些8000米山峰的尝试都没有登顶。

最著名的当属1924年的乔治马洛里和欧文，他们消失在距离顶峰不远处，是否登顶珠峰至今存疑。

而马洛里关于为什么要登山颇具禅机的答案：因为山在那里，却永世流传。

马洛里，1999年在珠峰8100米附近找到他的尸体

通过这些攀登尝试，基本确定了珠峰东北山脊路线的可能性以及珠峰的最佳攀登季节，是在每年的4～5月。

人工氧气和一些先进的装备也开始在攀登中使用。

由于这些8000米级的山峰山体庞大，海拔极高，接近性差，阿尔卑斯那套“轻快灵”的攀登策略，在动辄需要数月、环境极端恶劣、山体巨大无朋的8000米级山峰面前，显得力不从心。

因此，针对这种情况，登山者们发展出了更为适合的喜马拉雅攀登方式。这是一种强调团队协作、稳步推进的攀登方式：

电影《绝命海拔》中的珠峰大本营

营地策略：从大本营开始，沿路线设立多个高山营地，逐步适应海拔并储存物资，制定好攀登计划，稳扎稳打。

团队协作：分工明确。有人修路，有人运输，有人适应海拔，有人主攻顶峰。来自喜马拉雅山区的土著——夏尔巴的力量不可或缺。

长周期适应：攀登周期长达数周甚至数月，通过反复运输物资和海拔适应，降低攀登负荷和急性高山病的发生率。

架设路绳：在险要路段上铺设路绳，以辅助队员上下运输和适应，减少滑坠风险。

第二次世界大战结束后，人们开始重返喜马拉雅。

在1950年之后，短短的十多年中，14座8000米级山峰迅速被登山者攻克。因此，1950～1964年被誉为喜马拉雅的黄金时代：

至此，关于14座8000米级山峰开拓式的攀登时代结束。

1964年中国登山队登顶希夏邦马峰

黄金时代之后，登山运动继续深化。1964年到1980年代，喀喇昆仑和喜马拉雅山区开始出现新的潮流：

各国登山者开始尝试从各个不同的角度和路线，攀登这些极高海拔山峰，继续创造新的攀登路线和人数上的纪录。

攀登珠峰的多条路线

另外，更多适应性训练得法、训练良好的登山者，能够在不使用氧气装备的基础上，攀登到海拔8000米以上的高度。

注：实际上，在1950年代的喜马拉雅8000米山峰开拓时代，就有6座山峰的首登是无氧完成，非常了不起。

更有女性创造了珠穆朗玛峰女子登山的新纪录，并且，优秀女登山运动员不断涌现。

第一个登顶珠峰的日本登山家田部井淳子（左）；世界上首个从北坡登顶珠峰的女性——潘多（右）

登山运动的装备不断现代化，还派生出各种新型的高山登山活动，如高山滑雪、高山滑翔等。

1980年代，借着中国改革开放打开国门的契机，在中国和尼泊尔边境的喜马拉雅山区又出现了一股登山热潮，创造了很多新的世界纪录。

比如，梅斯纳尔率先完成14座8000米的丰碑、1988年中日尼双跨珠峰等等。

第一个完成14座8000米的登山皇帝——梅斯纳尔（左）；第二个完成14座攀登的库库奇卡（右）

03 商业登山走进8000米级山峰

到了1990年代，一股新的浪潮席卷8000米山峰——商业登山。

为什么会出现商业登山？很简单，梦想属于所有人。

一直以来，8000米级山峰都是各国攀登者展示实力的舞台，职业登山者和高手们是攀登的主体。

中日尼三国攀登者出征，攀登珠峰

进入到1990年代，越来越多的普通人被“世界之巅”的召唤吸引，渴望体验那种“站在地球最高点”的生命巅峰感。

但由于个人攀登能力和经验有限，攀登组织难度巨大，攀登风险高、成功率很低。

针对这种情况，8000米级山峰的商业攀登模式开始出现。

一些成熟的向导公司，基于其在阿尔卑斯、洛基山脉等区域多年的商业登山组织经验，开始组织普通人攀登世界上屈指可数的这些极高海拔山峰，以获取收益。

这些机构，通过制定合理的攀登计划、提供全面的后勤保障和向导服务，弥补普通人体能、技能、经验和心理的不足，帮助他们登顶并安全返回。

但是，8000米级山峰山体庞大，环境严酷，攀登组织异常复杂。

在上世纪90年代初期，这些向导公司由于经验不足，加上过度竞争因素，开始出现山难事故，付出了非常惨痛的代价。

尤其在1996年，由于天气突变，加上向导公司为追求登顶率，忽视客观风险，策略存在巨大问题。

一场暴风雪袭来，两天时间有9人遇难，造成登山历史上最著名的山难事件之一——1996年的珠峰山难。

这支队伍中，有4人没能回来。

因为死亡人数多、登山者名声大，此事件又经随队记者科莱考尔写成畅销书《走进空气稀薄地带》。

所以，在登山界中，“Into thin air”成了这一事件的代名词。

1996年的珠峰山难，不仅震动登山界，也催生了对“风险管理”的深刻反思和系统化构建。

在此之前，高海拔登山决策很大程度依赖领队或向导的个人经验和直觉。

经验固然宝贵，但在极端复杂的8000米环境、庞大的团队规模，以及潜在的利益驱动面前，单靠个人经验是脆弱且容易失效的。

传奇幸存者威瑟斯，在珠峰失去了鼻子、左手和右手部分手指。

于是，现代登山风险管理（Mountain Risk Management, MRM）的理念和实践开始萌芽，并逐步完善。其核心在于：

系统性地列出攀登过程中可能遇到的所有潜在危险源（环境和人的风险）。

不仅包括显而易见的，如恶劣天气、雪崩、滑坠、裂缝、落石、高海拔病。

还包括隐性的，如沟通不畅、决策压力、队员状态不佳、装备故障、后勤补给中断，甚至团队内部冲突。

深入分析各个风险发生的原因、因素和机制。

评估风险：

例如：春季珠峰南坡昆布冰川冰崩风险可能性中等（晚上可能性低，白天特别是下午可能性剧增），一旦发生后果的严重性（极高）。

将风险分级（高、中、低），优先关注和处理高风险项。

制定应对策略：

针对不同风险级别，制定应对方案。

规避：彻底避开高风险活动。比如落石风险级别很高时，坚决放弃冲顶计划。

降低：采取措施，降低风险发生的可能性或减轻其后果。

比如，提前架设路绳、强制携带备用氧气、进行严格的行前健康筛查和体能训练、制定详细的沟通和撤离预案、进行天气监测并设置“关门时间”。

转移：如购买专业登山保险。

接受：在充分了解并评估后，保留低级别风险，但随时保持监控。

监控与沟通：风险是人和环境综合作用的结果，在山里人会变（体能、心态），环境也时刻变化，山区风险也时刻变化。

所以，攀登过程中需要持续监控环境变化、队员状态和风险状况，保持团队内部及与后援团队清晰、畅通的沟通，并根据实时情况动态调整策略。

同时，随着人们对8000米级山峰认识的深入、科技发展带来的天气预报、装备的进步，商业攀登组织愈发严谨、科学。

事故率的不断降低，让更多普通人愿意参与其中。自此，8000米级山峰的商业攀登进入快车道。

以珠峰为例，在2003年人类登顶珠峰50周年之际，50年中有1700人次左右的登顶记录。

而到了2017年，已经有7000人次左右的登顶记录。

也就意味着最近这14年间有5000多人次登顶，其中还包括2014年的珠峰雪崩山难导致当年只有一人登顶、2015年大地震导致无人登顶的情况。

8000米级商业登山的快速发展，让很多普通人实现了攀登的梦想，也让这些人迹罕至的山峰出现了新的风险。

比如，因为攀登人数过多，造成珠峰“堵车”。

2019年珠峰“堵车”，两周10人死亡

同时，很多原来的登山高手，也因为越来越多的商业登山者完成了一些原来看起来很难的目标，比如k2、比如14座而心怀怨念。

美国第一个完成14座8000米的登山家Ed Viesturs在关于自己14座攀登的书籍《No Shortcut to the Top》中也委婉地抱怨：

商业登山者们在登顶这些大山后收获了与他们这些自主攀登者一样的荣耀，何其不公。

Ed Viesturs，未配备辅助氧气设备的情况下，登上了14座海拔超过8,000米的高峰

当然，选择何种攀登方式是各人的自由。只是，我们需要更加清醒的认识到攀登方式的不同所代表着的攀登者能力之巨大差异。

2007年，西藏登山队以集体形式完成14座8000米山峰的攀登，让国人振奋。

而现在，国内民间也有几位优秀者已经完成14座的丰碑。

不管这些登山者采用何种攀登方式，他们开拓性的尝试，都将对中国的登山运动产生深远影响。

04 山峰制度的完善

20世纪末，随着网络兴起，中国民间登山迎来一个大发展时期。

从徒步、野营到攀岩攀冰、雪山攀登，越来越多的人开始喜欢上这项充满挑战的运动。

而世界最高峰珠穆朗玛也渐渐成为很多人的目标。

从2000年阎庚华的尝试到王天汉的成功开始，到如今，每年都有数十、上百的国人实现登临世界最高峰的梦想。

这其中也出现一些事故。

2009年，业余登山者吴文洪在珠峰北侧遇难，而他极少的户外经历和攀登经验引起很多讨论。

吴文洪，下撤至海拔8750米时突发严重高山疾病死亡

从这一年开始，在西藏攀登珠峰有了准入制度：

想要获得攀登珠峰的许可必须登顶过一座海拔8000米以上的山峰；而想要获得攀登8000米级山峰的许可，必须有7000米级山峰的登顶纪录。

它本质上是风险管理中“降低风险”策略的一部分：

通过强制要求攀登者拥有7000米/8000米的经验，确保其对高海拔环境、自身状态和基础操作流程有切身体会和认知。从而在面临突发状况时，拥有更高的生存概率和更好的判断基础。

然而，令人忧虑的是，即便风险管理理念已在国际顶级向导公司和机构中成为标配并不断完善，但仍有大量的登山组织决策过度依赖向导个人经验，拍脑袋决策的情况时有发生。

尤其是对人为因素、组织流程风险的忽视，应对策略单一或执行不坚决，尤其面临客户压力或商业利益考量时，容易妥协。

这种“经验主义”主导的模式，在日益复杂的登山环境和气候变化加剧导致天气更不稳定的今天，其潜在风险被显著放大。

道拉吉里山难，以及后续一些本可避免的事故，都敲响了警钟。

道拉吉里山难3位遇难者。事后向导总结，事故源于风险管理不到位、登顶的企图心太重。

登山运动有别于其他运动的一个特点，是其特有的风险。参与者需要极为充分的准备才能去体验这项运动的乐趣，否则极容易使自己置身于危险境地。

这些充分的准备包括：

• 清醒的头脑和有效的策略

• 丰富的经验

• 基于经验形成的准确判断和决策

• 全面的登山知识技能

• 合适的身体条件（包括强壮的身体和攀登能力）

• 充分且必要的装备

上述几个条件，按照其重要程度进行排序。

登山者在山区，将面临与平常生活极为不同的极限环境：

极高的海拔、寒冷且多变的气候、陡峭复杂且陌生的地形、匮乏的物资和协助、相对封闭孤独的环境。

这些因素，都会对登山者的心理和生理带来挑战。登山者只有拥有清醒的头脑、基于以往的经验，正确地判断和管理可能面临的危险，结合长期攀登总结出的行之有效策略，基于自身掌握的知识技能，合理整合资源（时间、身体状态、攀登能力、装备等），最终才能够登顶并全身而退。

而风险管理，正是将“清醒的头脑”、“丰富的经验”、“全面的知识技能”整合起来，形成一套可操作、可传承、能最大程度保障安全的系统性方法论。

它让宝贵的经验，不再仅是个人记忆，而成为团队甚至行业的共同财富。

重提《极限登山》中的一句格言：

策略高于技术，技术高于装备，身体则是最最基础的条件。

装备可以通过采购获得，身体可以通过训练变得强壮，攀登能力可以通过模拟训练提高，知识技能可以通过参加培训获得。

而经验，则必须通过一次次针对性的攀登获得。通过一次次的积累，才能慢慢地形成自身独特的攀登策略。

作为登山者，进行攀登前，都要进行自我评估：

• 针对目标山峰，是否准备充分了？

• 遇到各种问题和危险，是否掌握了解决各种问题的判断力和必须的知识技能？

• 是否拥有足够强壮的身体和合适的攀登能力？

• 装备呢，带多了还是少了？

也有人说，我们可以参加商业登山呀。

那些专业的、强大的高山向导们，利用其丰富的经验，可以帮助我们在准备不是很充分的情况下去挑战珠峰。

这也确有先例。2000年，王天汉登顶珠峰，而之前他几乎没有高海拔攀登的经验。

但这，只是极罕见的个例。

王天汉登顶珠峰

同时，在极限的户外环境，尤其是面对8000米高山，向导的神化也是另一个隐形风险。

当登山者，尤其是经验相对较少的登山者身处完全陌生、充满致命威胁的环境时，巨大的恐惧感和不确定性会本能地驱使他们寻找一个强大的保护者。

经验丰富、体能超群、神情坚毅的向导，天然地成为这种心理投射的对象。

这就像在暴风雨中颠簸的船上，惊慌的乘客会紧紧抓住看起来最镇定的水手，把他视为唯一的希望。

而且，顶级向导在高海拔的适应能力、对地形的熟悉程度、危机处理的经验和技术，确实远超普通客户。

这种肉眼可见的差距，很容易被解读为“超人”般的存在。

再加上商业包装的需要，部分机构在宣传时，也倾向于突出向导的传奇色彩和无所不能，以此作为吸引客户、彰显实力的卖点。

但我们必须明白：向导是人，不是神。

他们同样会疲惫、会感冒、会缺氧导致判断力下降；他们会受到商业压力，如客户对登顶的强烈渴望、组织方对成功率的追求、团队氛围、甚至个人情绪的影响。

在面对极其复杂的突发状况时，他们的决策并非总是最优解，也可能犯错。

1996年珠峰山难中，多位经验极其丰富的顶级向导，包括罗布 · 霍尔和斯科特 · 费舍尔在多重因素作用下做出了致命误判，就是最沉痛的例证。

把身家性命完全系于向导一人之上，就如同把家庭的全部积蓄押宝在某个“股神”的推荐上一样危险。

绿靴子，珠峰北坡路线上著名的“路标”

所以，我们必须清晰地认知到：

再好的体系，如果其执行，最终依赖于某个人的“完美”判断和不受干扰的执行，这个体系就是脆弱的。

因此，破除“向导神化”，是构建真正安全登山环境的关键一环。

这需要多方共同努力。

比如，用清晰透明的规则来制约个人决策的随意性。

在行前开展系统的培训，引导客户在攀登过程中保持对环境的观察和对自身状态的评估。

这就像我们去看一位名医，尊重他的专业，但也会事先查阅资料、了解治疗方案，在重要决定前可能寻求第二诊疗意见。

对自己的生命负责，是任何专业人士都无法替代的义务。

这样，才算是负责任的攀登。

05 负责任的攀登

商业登山模式，极大地普及了8000米攀登，让珠峰等“神山”不再遥不可及。

注重用高质量的专业服务使客户完成攀登，并获得巅峰体验，是商业登山的本质。这也是目前中国流行的“付费换取安全和服务”的说法。其最大的好处，在于“使人完成其自身能力不足以应对的攀登活动”。因此，也有人戏称之为“能力不足钱来补”。

但随之也带来了争议：

向导的“保姆式”服务，从搭帐篷、做饭到几乎“架着”客户上山，是否真的有利于登山者？是否埋下了隐患？

2010年，王石、王静、汪建、陈芳、吕钟林几位中国登山者参加了罗塞尔的商业队伍，攀登珠峰南坡路线，最终全部成功登顶。

王石在攀登珠峰的过程中

谈及此次攀登的收获，王石先生非常兴奋。

与以前参加的商业登山不同，虽然罗塞尔团队向导和协作阵容强大，但他们还是要求所有的队员在攀登过程中尽可能自理：

自己选择并背负食品和装备、自己搭建帐篷、自己做饭。

这种自主性，无疑增强了商业登山客户的参与感，也解释了为什么大家如此兴奋而满意、且都认为收获巨大的原因。

然而，从另外一个角度来看，罗塞尔团队这样的安排可谓用心良苦。

罗塞尔

他们希望通过这样的攀登安排，让队员在高海拔出现极端情况时，仍然有照顾自己的能力，并能安全地下山。

罗塞尔先生曾经就中国的商业登山发表过看法：

现代负责任的商业登山组织者，其核心竞争力，绝不仅仅在于拥有多少顶级向导或夏尔巴，更在于是否建立并严格执行了一套科学、透明的风险管理体系。

这套体系应涵盖——

严格的客户筛选与能力评估：

不只是看登顶证书，更要评估其真实的高海拔适应能力、体能、心理素质，以及在压力下的表现。

这是风险控制的第一道闸门。

科学的行程规划与冗余设计：

路线选择、营地设置、天气窗口预留、物资储备、人员配置都必须基于风险评估，并留有安全余量。

清晰透明的决策机制与沟通流程：

明确决策权限、信息收集与共享机制、应急联络方案，确保信息畅通，决策基于事实而非压力或人情。

强制性的“关门时间”和撤退标准：

基于天气、队员状态、行进速度等设定不可妥协的下撤红线。

持续的风险监控与动态调整：

整个攀登过程中，有专人（或流程）负责监控预设风险点的状况，并根据实际情况启动预案或调整计划。

专业的行前培训与演练：

不仅教授技能，更要灌输风险意识，让客户理解风险、了解预案、知道在什么情况下需要配合向导决策（尤其是下撤）。

完备的后援与应急响应：

与专业救援机构建立联系，制定详细的救援预案，并进行演练。

真正的安全保障，是组织者构建的强大风险管理体系+客户自身具备的应对基础风险的能力。

保姆式服务模式，恰恰弱化了后者，也往往掩盖了前者专业程度的不足。

道拉吉里山难、2009年珠峰山难等教训历历在目。国内商业登山从“经验主导”向“体系化风险管理”转型，已刻不容缓。

在提高服务质量的情况下，注重客户能力和经验，增加客户的自主性和自助性。这不仅关乎个体安全，更关乎整个行业的可持续发展和声誉。

2017年，孙斌在南坳营地

于个人而言，也是一样。

每一座山峰，我们都应该认真对待，负责任地攀登。

作为登山者，无论是自主攀登还是参与商业活动，只有让自己变得更强大，能够从容地面对山区可能的风险，才能算是对自己负责、对家人负责、对队友和向导负责的状态。我们才能说，自己准备好了。

总之，无准备，不登山。

06 登山运动的未来

回望登山运动3个世纪以来的发展历史：

从1786年勃朗峰首登的孤勇，到1950年代喜马拉雅黄金时代的群星璀璨，再到如今普通人触达世界之巅的梦想成真。每一步跨越，都让人热血澎湃。

在此过程的先驱们，如同暗夜中的星辰，以非凡的勇气、坚韧的意志，甚至生命的代价，为我们标注了方向、拓展了认知的边界。

马洛里那句“因为山在那里”的箴言，至今仍激荡着探索者的灵魂。

作为后来者，我们发自肺腑地敬仰他们的勇气、他们无畏的开拓精神。这是登山运动的灵魂所在。

图源：摄影师ROCKER

然而，真正的致敬，绝非仅是复刻前人的足迹，或依赖他们的感觉。

先驱者劈开荆棘，留下带血的足迹，他们的经历恰恰证明了:

单凭个体的勇气、经验与直觉，终有穷尽之时。

登山乃至任何一项追求卓越的运动、任何一个渴望长久发展的行业，它们未来的生命力，必定产生在对先驱精神、经验的科学化传承与系统性超越之中：

将那些用血、汗甚至生命换来的宝贵经验，转化为可验证、可传承、可迭代的知识体系与安全准则。

唯有如此，才能让后来者不必再以同样的代价去重复验证同样的风险。

所以，当我们回望登山运动从阿尔卑斯轻装疾行，到喜马拉雅的步步为营，再到商业登山的普及，我们需要明白：

登山，早已超越了单纯依赖个人体能和勇气的蛮荒时代。

1921年英国探险队第一次到达珠峰北侧

它正在演变成一门融合了气象学、生理学、病理学、材料科学、物流管理、决策科学和复杂系统风险控制的前沿交叉学科。

登山运动的未来，在于拥抱科学、建立系统。

行业的健康与持续发展，也从根本上依赖于这种科学化、系统化的转型。

如果我们永远停留在凭经验、靠感觉、看大牛的阶段，那么，山难事故将难以避免地周期性爆发。

一代代登山者可能无谓地付出生命代价，去重复验证那些本可通过科学分析预知的风险。

而频繁的事故，会损害整个行业的声誉，使公众对登山的安全性产生根本性质疑，进而扼杀这项运动的生命力。

每一次事故，都是对登山精神的巨大伤害，也是对这项运动可持续发展根基的动摇。

推动科学和系统进入登山，是对登山运动未来最负责任的投资，能让登山者走得更稳、更远，能让壮美的雪山不再是生命的终点。

这，才是我作为亲历者、实践者、倡导者，最深切的期盼。

从1786年勃朗峰首登的孤勇，到1950年代喜马拉雅黄金时代的群星璀璨，再到如今普通人触达世界之巅的梦想成真。每一步跨越，都让人热血澎湃。