导读： 全方位揭秘强势崛起的新鲜零食发展逻辑与其着力打造的商超店中店模式。

撰文|赖章平

字数：12310；阅读时间：20分钟

当下量贩零食行业深陷低价内卷，价格战白热化、利润持续走低，区域品牌生存空间被不断挤压，消费者也对复杂配料的零食愈发警惕。在此背景下，以健康、短保、少添加为核心的新鲜零食赛道快速崛起，成为行业破局关键。

新鲜零食不打价格战、不做流通通货，却在一年多时间内从小店成长为近百家门店的新锐品牌，并在商超零食区实现月销200万、业绩翻五倍的成绩，用品质与新鲜解决了家长为孩子选购零食的核心顾虑。

在行业转型浪潮中，蒲妈妈成为新鲜零食赛道的标杆破局者。它打破低价怪圈，重构健康零食消费认知，以商超店中店为核心引擎走出规模化新路，为区域零售品牌提供了可复制的突围方案，而这一切的背后，是深耕零食行业 16 年的创始人郑政焕。

从2010年入局折扣零食，到整合老乡门店搭建连锁体系，再到操盘量贩品牌开出 600家店，最终转向新鲜零食赛道，郑政焕亲历了零食行业三轮迭代，在红海中找到了长期主义的发展方向。

在他看来，新鲜零食是底层逻辑的彻底重构：100%自研定制、严控340个SKU、自建工厂搭配头部供应链、精细化运营控损耗提复购。尽管门槛更高、投入更大、起步更慢，他依然坚信，品质竞争才是未来，守住消费者信任、跑通盈利模型才是零售核心。

更具价值的是，蒲妈妈以 “不扣点、不联营、零加盟费、全赋能” 的模式与区域商超深度合作，在激活超市零食区的同时，实现了自身低成本高效扩张，为实体零售跨界融合提供了样本。

本次专访，郑政焕完整分享了16 年从业历程、门店迭代、产品逻辑、供应链体系、商超合作模式及行业趋势判断，全干货呈现新鲜零食的真实突围路径。

01

16 年零食从业路：从个体到连锁，由折扣到新鲜

郑政焕是出生于1988年的福建莆田人，当地零食行业创业氛围十分浓厚，基本以亲友帮带为主要发展模式，村里不少长辈早在2002 年左右就已经进入江浙沪市场开设零食店，他毕业后才入行，在亲友圈子中属于起步较晚的一批。他大学就读于武夷学院连锁经营管理专业，专业对口的知识储备，让他从创业之初就确立了连锁化、集约化、标准化的发展思路，而不是停留在单店盈利的个体户思维。

郑政焕从 2009 年开始接触零食行业，2010 年正式创业，到 2026 年刚好走过 16 个年头。早期团队属于国内最早一批从事零食店经营的群体，起步时间早于行业普遍认知的多个主流品牌，早期门店均集中在浙江、江苏、上海等区域，依靠单店经营、分散采购、亲友互助的模式生存。他 2010 年创业启动的第一个品牌，就是蒲妈妈，这也是他坚守至今的核心品牌。

2012 年，郑政焕启动资源整合工作，将在浙江区域零散开店的福建老乡门店统一纳入体系，建立集中采购、集中仓储、统一配送的供应链平台，以蒲妈妈为统一品牌标识，推动分散个体门店向连锁化升级。

他表示，整合的核心目的，在于提升整体采购议价权、降低拿货成本、优化产品结构，从单店对接经销商的传统模式，升级为直连工厂的集采模式，提升门店盈利能力与生存竞争力。到 2018 年，蒲妈妈直营门店已达 60 多家，叠加通过供应链供货的合作门店，整体规模突破 100 家，成为江浙区域具有一定影响力的区域零食品牌。

但长期以来，团队在连锁标准化运营、渠道拓展、品牌营销等方面存在明显短板，发展速度偏慢、扩张效率不高、抗风险能力较弱。2018 年年底，经工厂合作方介绍，郑政焕结识了擅长前端运营与渠道拓展的好幸福团队，双方形成高度互补 -- 郑政焕团队精通产品结构、供应链搭建、成本管控，合作方擅长门店运营、招商拓展、品牌推广，契合度极高。

2019 年 3 月 8 日，双方正式达成合并合作，这个日期被郑政焕长期铭记，因为他的儿子也在当天出生，人生与事业的重要节点在同一天交汇。合并后，团队内部开展民调，员工与合作伙伴普遍认为 “好幸福” 品牌名称更贴近零食消费场景，传播性更强，因此确定优先发力好幸福量贩零食品牌。

2019 年 11 月，好幸福宁波旗舰店正式开业，门店面积约 200 平方米，SKU 数量突破 3000 个，开业首日销售额突破 10 万元，三天业绩接近 40 万元，在老婆大人占据强势地位的宁波市场，实现强势破局并快速走红。郑政焕介绍，这一阶段的行业统称为量贩零食，核心特点是 SKU 齐全、店铺面积偏大、综合毛利稳定在 30% 左右，经营逻辑以产品丰富度与门店体验为核心，与后来折扣零食的低价内卷模式存在本质区别。

2020 年疫情发生后，零食行业迎来逆势爆发，居家消费需求大幅提升，好幸福进入高速扩张期，2020 年全年新开门店近 200 家，到 2022 年年底总规模突破 600 家，门店主要集中在江浙沪核心区域，形成稳定的区域优势。

从 2023 年开始，行业格局发生颠覆性变化，零食很忙、赵一鸣等品牌依靠极致低价、宽松加盟政策、资本助推快速崛起，行业全面进入价格战阶段，拼补贴、拼开店速度、拼区域覆盖，门店毛利持续被压缩，产品同质化愈发严重。2023 年 11 月，赵一鸣与零食很忙宣布战略合并，同年9月万辰集团（“好想来”品牌母公司）也完成多品牌整合，并收购老婆大人，行业双寡头格局正式定型，头部品牌依靠规模优势开始全国化收割。

郑政焕清晰判断，头部品牌形成垄断优势后，区域连锁的生存空间将被持续挤压，即便将加盟政策、供货折扣降至最低，也难以吸引加盟商，传统量贩零食赛道已经彻底失去突围机会。2024 年 3 月，团队正式立项重启蒲妈妈，坚定转向不依赖低价竞争、主打健康品质的新鲜零食赛道，用差异化重新构建品牌壁垒。

在他看来，传统零食店面临的普遍消费困境，是家长带孩子进店时第一反应是限制购买，根源在于对产品配料、添加剂、品质的不信任，蒲妈妈的核心使命，就是解决这一痛点，让零食变得放心、健康、可安心食用。品牌核心客群锁定18-35 岁女性与宝妈群体，这部分人群对品质、颜值、健康需求最为敏感，复购率达到传统零食店的2-3 倍，支撑门店稳定增长。

蒲妈妈的品牌名称具有极强的温度感与信任感，郑政焕的母亲姓蒲，因此确定蒲字打头，妈妈象征安全、亲切、守护、值得信赖，蒲公英则寓意将安心、健康、信任的品牌理念传递到更多区域，这是品牌创立的初心，也是长期坚守的底线。

“做品牌就像做人，要让人信任，才能走得远。” 郑政焕始终把这句话挂在嘴边，也落实在产品与运营的每一个细节中。

2024年7月，蒲妈妈首家新鲜零食专卖店在宁波轻纺城开业，门店面积仅 78 平方米，属于街边测试店，首月销售额便突破 60 万元，远超 30 万元的预期目标，验证了新鲜零食的市场接受度。截至2026年4 月，蒲妈妈已开业门店52家，覆盖浙江、福建、西安、广东四地，待开业门店 38 家，总规模达 90 家，专卖店与商超店中店各占50%，2026年明确将商超店中店作为规模化扩张的核心战略。

“我们从最早的个体户，到做连锁整合，再到做量贩、做折扣，最后回到新鲜零食，其实是把行业所有路都走了一遍，最终才找到最正确、最长久的那条路。” 郑政焕坦言，16 年的行业经历，让他比任何人都清楚，低价走不远，品质才能走得长。

02

新鲜零食底层逻辑：高门槛入局、100%自研定制、短保占比大、严控 SKU

在很多人看来，新鲜零食门槛不高，只是换个口号而已。但郑政焕用真实运营数据揭开行业真相：新鲜零食的门槛远高于折扣零食，这也是赛道火热但真正入局者极少的根本原因。

首先是建店投入门槛极高。

郑政焕算了一笔账：专卖店装修1200 元/平左右，设备1800元/平左右，货品 1500 元/平左右，合计4500元/平，不含租金。而商超店中店成本相对低一些，以软装调整为主，装修只要600-800元/平，设备和货品投入与专卖店保持一致。

“新鲜零食的建店成本，比传统量贩零食几乎翻一倍。” 郑政焕直言，以前做量贩零食，装修成本才600-800 元/平，现在新鲜零食专卖店装修直接到1200元/平，大头就在装修和设备。“装修1200、设备1800，两项加起来就3000元/平。开一家100平的店，光装修和设备就要投30万，再加上货品，投入非常重。”

他提到，一栗、金粒门、几多全等同类品牌同样如此，店内大量冷藏、冷冻、现制设备，是成本高企的核心原因。

第二个门槛，在于全链路自研自制，没有第三方通货可卖。郑政焕说：“做新鲜零食，门头挂什么品牌，店里就只能卖什么品牌，全部是定制产品，没有第三方通货。”

这就带来两个硬性门槛：一是包材必须定制，一个包材动辄10万、20万个起订，单店根本消化不了；二是工厂起订量高，最少100-200箱才接单。蒲妈妈有340个左右 SKU，如果每个单品备货100件，仅货品就要3万件，单店完全无法消化。

反观折扣零食店，由于是从供应商手中拿通货，拿货灵活，一箱、半箱、甚至几斤都能铺店，门槛天差地别。

第三个门槛，在于研发能力与冷链配送。“短保产品研发难度大，很多团队根本做不出来，再加上冷链配送要求极高，进一步把大部分玩家挡在门外。”

也正是因为门槛太高，蒲妈妈从2.0版本就被迫自建工厂。“早期开新店，订货量少，工厂根本不接。没办法，我们只能自己建工厂。”郑政焕说。目前蒲妈妈已建成3 个自有工厂，均为 1000 多平米。其中宁波2个，分别是坚果分装工厂、烘焙工厂，还有1 个是位于长沙的卤味工厂。

郑政焕强调，做新鲜零食和做折扣零食完全不同：必须先把后端建稳，才能开前端店。自有工厂主要承担研发、试产、小批量定制，新品先内部测试，热卖后再转给大型工厂规模化承接，以解决 “量少不接单” 的行业痛点。

关于行业普遍关注的效率与成本问题，郑政焕也给出了不同于传统折扣店的全新理解。他表示，奥乐齐、盒马等成熟品牌追求全链条成本控制，把效率压到极致，但这是建立在品牌认知、体量规模已经成熟的基础上。

“它们更多关注后端如何提效、压成本；但对蒲妈妈这样的新鲜零食初创品牌来说，我们更关注前端 -- 卖出去才是真效率。前端商品如果动销不行，你后端再怎么优化效率都没用。必须先把前端跑通，把周转和售卖逻辑跑起来，这才是我们现阶段的效率。”

他直言，新鲜零食的发展是分阶段的：“今年我们的重点是跑前端、跑动销、跑规模；等到明年门店开到 200-300 家，有了体量，我们再集中打磨后端供应链效率。不同阶段有不同阶段的逻辑，道理是一样的。”

在蒲妈妈的运营体系中，新鲜零食并非量贩零食的简单升级，而是底层逻辑完全不同的新业态，与传统量贩、折扣零食的核心差异，体现在产品、结构、标准、理念四个层面，核心是彻底放弃流通通货、拒绝价格内卷、坚持健康短保。

蒲妈妈5.0版本门店将SKU严格控制在340个，分为两大类别（现制品类与定制品类）、12个细分小类。其中，现制品类包括现烤烘焙、现烤腰果、现切提拉米苏、现摇奶茶、现卤麻鸭、现烤肉脯；定制品类包括锁鲜化零食、OEM/ODM 定制产品、冷冻产品、冷藏产品、低温锁鲜产品、季节性产品，形成完整且均衡的产品矩阵。所有产品均悬挂蒲妈妈自有品牌标识，100%无市面流通标品，从源头杜绝同质化比价，这也是品牌能够独立定价、保持稳定毛利、坚持品质路线的核心基础。

短保产品是新鲜零食的灵魂。

龙商网&超市周刊了解到，蒲妈妈初代门店短保产品占比不足10%，5.0版本已提升至40%，其中现制产品占比约20%。品牌执行严格的保质期管理标准：现制产品要求当天出清，冻转鲜产品解冻后仅可售卖3天，全线产品坚持少添加、配料干净、拒绝劣质原料，契合当下消费升级趋势。郑政焕强调，国家对食品安全管控日益严格，2027年3 月起 “0 防腐、零添加” 标注将执行更严格标准，这也倒逼行业向健康化转型，而蒲妈妈早已提前布局。

针对传统零食店动辄几千个SKU的模式，郑政焕直言属于严重的无效陈列，消费者实际选购集中在20-30 款核心单品，大量SKU占用陈列空间、抬高库存成本、降低周转效率，增加运营负担。蒲妈妈仅保留 340 个精选 SKU，本质是替消费者完成筛选，降低选择难度，同时放大优质单品陈列面积，提升整体动销与盈利水平，实现 “少即是多” 的运营效率。

“我们不是不想多上SKU，而是不敢，新鲜零食对周转要求极高，SKU 太多根本管不过来，损耗也会失控。”郑政焕表示，精简 SKU 是新鲜零食运营的核心关键，每一款产品都要经过反复测试，确保复购、周转、毛利都达标才能上架。

定价体系上，蒲妈妈坚持质价比导向，不刻意低价引流，也不制定虚高价格，保持全国统一售价、会员通用、不随意促销，维护稳定的价格体系与品牌形象。标品毛利维持在30% 左右，短保产品毛利略高，用于覆盖损耗与现场制作成本，整体综合毛利为 42.8%，兼顾盈利能力与市场竞争力。

金牌手撕麻油鸭是蒲妈妈的标志性爆款单品，选用养殖周期长达 540 天的麻鸭，肉质紧实有嚼劲，经去内脏、风干、卤制等多道工序制作，搭配 28 种草本香料，风味独特、口感扎实。

03

迭代5版后实现双向盈利，快跑抢占规模先机

从2024年7 月首店开业算起，蒲妈妈在一年半内完成从1.0 到5.0 的五次门店迭代。郑政焕坦言，1.0至4.0版本均在试错摸索，直到5.0才实现门店与公司双向盈利，模型彻底跑通，具备大规模复制条件。

1.0 版本为宁波轻纺城店，面积仅78平方米，属街边测试店，SKU仅72个、3个小类，短保产品不足10%，金属风装修。因街边店客流不稳、客群不匹配，短保优势无法发挥，开业次月业绩明显下滑。

2.0至4.0 版本持续扩面积、提SKU、补短保、调选址，但始终未形成稳定标准。5.0 版本最终定型：面积200平方米，全面进驻购物中心，放弃街边店；SKU稳定在340 个，形成2大类12小类；短保产品占比提至40%；空间转为自然简约木质风，贴合健康新鲜定位。

5.0 标杆店位于福建泉州德辉购物中心，即将落地的6.0版本扩至300平米，首店落户广东河源，进一步强化现制体验。对早期1.0-4.0老店，公司将按5.0标准全面改造，激活存量、降低损耗。

郑政焕明确，模型跑通的唯一标准就是前端门店盈利、后端公司盈利，人员、空间、产品、流程全部跑顺，才能全国复制。

“5.0 模型跑完后，我们就开始跨省扩张了，可以说，5.0 是我们跨省的第一步。”2025年蒲妈妈正式走出浙江，第一站进驻福建泉州，随后进入陕西西安，广东门店也即将落地，目前布局集中在浙江、福建、陕西、广东，江苏市场暂未进入。

被问及为何不先拓近距离的江苏，而是选择更远的广东、西安，郑政焕解释：“我们现在只进购物中心，优质场子资源有限，而我们的产品已实现半成品与成品化，供应链完全支持远距离扩张。江浙沪优质购物中心数量有限，迟早会开完，未来必须走向全国。”

对于跨区域扩张的冷链保障，郑政焕表示完全可控：“现在国内冷链物流非常成熟，只是成本稍高。目前货品统一从宁波总仓发货，卤味从长沙工厂直发，全国都能当日抵达。”

目前扩张以直营为主，尚未全面放开对外加盟。“加盟正在陆续内部开放，但不会对外大肆宣传，只筛选匹配的合作伙伴。”

郑政焕强调，合作门槛很清晰：一是具备一定资金实力；二是在当地拥有购物中心优质选址资源。“我们不是谁来都能做，否则管理会跟不上。今年专卖店目标50家，以我们现有能力完全可以达成，没必要盲目放开加盟。”

目前广州已有多家合作店在筹备落地，均为精准对接后的非公开合作模式。

门店方面，员工以18-30 岁年轻人为主，与核心客群同频，“他们更懂顾客，可能通过一个眼神就可以给顾客做推荐。”薪酬采用“底薪+绩效”，针对短保产品设置明确出品与销售目标，比如饮品区日目标1500 元，超额部分按40%毛利当天分成。“新鲜零食的损耗是生命线，必须用机制管住，当天分成就是最直接、最有效的办法。” 郑政焕透露，这套机制落地后，门店损耗率直接下降一半以上。

人员按面积灵活配置：110平方米配8人两班倒，300 平方米配15-16人，保障现制、服务、运营高效。品牌采用总部强营运模式，专职运营团队60余人，营运与开发为核心部门，统一标准、强控品控，因全定制产品属性，总部管控力度显著高于传统零食店。

在5.0模型跑通后，蒲妈妈迅速进入快跑扩店、抢占规模的关键阶段。郑政焕结合十几年量贩零食经验直言，零食行业的底层逻辑依然是跑规模。

“做过量贩零食我很清楚，有规模，门店业绩与产出才会越来越好，和源头工厂拿货才有话语权，店多了工厂才愿意给你更多赋能，品牌在各地知名度也会起来。”他坦言，不止蒲妈妈，整个新鲜零食赛道都在奋力快跑，几多全、金粒门、一栗等品牌均在加速扩张，节奏酷似2018年的量贩零食阶段，且发展速度会更快。

“因为折扣零食的发展路径已经被验证清晰了：先快速开店做规模，规模起来后，要么对接资本、估值助力全国布局，要么被上市公司整合做大。现在新鲜零食的路径一目了然，这个阶段就是跑规模，先跑出能上谈判桌的机会。你不跑，后面有人进来跑得比你快，你就会被挤出局。”

被问及为何判断新鲜零食会比折扣零食发展更快，郑政焕直言：因为大家已经看清量贩零食的成功路径。

“以前做量贩零食，大家还不确定跑快对不对；现在所有人都明白，只要有规模，什么都好谈。规模没上来，怎么调都别扭。产品是第一要素，没规模就没有产品优势、没有研发底气。规模一上来，大批优质工厂主动来匹配你，就像山姆一样。我们现在加速跑规模，也是为了拿到同样的供应链底气与产品话语权。”

04

商超店中店：从偶然试水到战略核心，重构超市零食区

商超店中店并非蒲妈妈预先设计的战略，而是在与浙江万客缘超市的深度合作中跑通、验证、放大，并最终成为2026年品牌规模化扩张的绝对核心。

郑政焕坦言，在与万客缘合作之前，团队重心仍以专卖店为主，并未将商超视为主航道，正是这次真实的门店改造，让他彻底看清了新鲜零食与商超场景的高度契合，也找到了区域品牌避开巨头、快速突围的最优路径。

早在2023年，万客缘董事长赵葛斌就多次与郑政焕沟通，希望对超市传统零食区进行升级改造。彼时全国超市零食区普遍陷入困境：区域由经销商包场联营，产品多年不迭代、结构老化、价格虚高、扣点成本高、现场无体验、客群严重老龄化，销量长期停滞不前，毛利微薄且管理混乱。赵葛斌最初的想法，是引入成熟零食连锁做传统联营，用品牌替代经销商。

郑政焕在实地考察后直接拒绝了这一提议。

他直言，传统量贩零食、折扣零食进入超市，依然是通货比拼、价格内卷，只会把超市零食区带入死循环，既无法提升毛利，也无法吸引年轻客群，更无法形成差异化壁垒。“要做，就做完全不一样的东西，不比价、不做通货、靠新鲜和品质立足，否则宁可不合作。” 郑政焕的坚持，让双方暂停了合作计划，也为后续店中店模式埋下伏笔。

2025年6月，蒲妈妈5.0模型打磨成熟，赵葛斌再次主动对接，直接拿出浙江金华世贸城市广场店入口处核心位置300多平方米区域，全权交由蒲妈妈定制化改造。郑政焕没有将专卖店模式简单搬进超市，而是带领专项小组驻场两个多月，针对商超客流结构、消费场景、运营节奏重新设计全套体系：空间风格与卖场深度融合、强化现制明档烟火气、调整动线提升连带率等。

2025年8月8日，蒲妈妈×万客缘店中店正式开业，交出了震惊区域零售圈的成绩单：开业23天销售额突破180多万元；运营稳定后月销保持在200多万，日均达到6.7万元左右，业绩较此前直接提升5倍；蒲妈妈专区贡献超市总销售额18%-20%，远超行业才几个点的平均水平，同时带动超市整体客流年轻化、卖场档次明显提升。

“我们从万客缘赵总这家店做完以后，其实想法很简单，我只是想帮赵总把这家店改好，改好以后，我以后多开几家专卖店就行。” 郑政焕坦言，但没想到改完之后，整个超市圈子都是互通的，大家看到万客缘做得效果很好，就来打听是找谁做的，问多了，万客缘就把蒲妈妈推荐了出去。

“后来很多超市老板主动过来拜访我们，希望把万客缘这样的模式复制到他们的门店。这时候我们才真正花心思去了解超市的体量，才发现超市的体量其实非常大。我们做零食专卖店的，全国所有品牌加起来也就10万家，但超市远远不止10万家，超市在中国整个零售里依然有举足轻重的地位。”

郑政焕表示，看到商超渠道的强烈需求，又恰逢行业大面积调改升级，团队当即决定：从去年开始，正式确立两条模型并行，一条是专卖店，一条是商超店中店。

“我们原本只想把这一家店做好，没想到引爆了整个超市圈，大量区域头部商超主动找上门来。” 郑政焕表示，万客缘的成功，让团队正式确立战略转向：商超店中店，是新鲜零食最低成本、最高效率、最稳风险的规模化路径。

截至目前，蒲妈妈已合作及重点洽谈商超包括浙江万客缘、衢州东方、浙北生鲜、上蔬永辉、十堰永乐、家家欣，以及蚂蚁商联核心成员企业，大批商超放弃自营改造，选择直接对接蒲妈妈体系。

当被问及两条模型是否有侧重时，郑政焕明确表示：“今年肯定是以商超为主。因为现在商超找我们的比较多，所以我们侧重点先把商超搞起来。”

他透露，目前已开业52家、待开业38家，商超店中店和专卖店的占比基本是一半一半。“今年上半年，我们会优先把商超的体量跑起来。因为新鲜零食和量贩零食本质都是规模化生意，谁跑得快、谁做得大，谁就有话语权。商超这条线能给我们带来巨大的量级，赵葛斌一家店一个月能做200万，即便后续门店每家做到100万，开100家就是月销1个亿，一年就是10个亿的规模，对品牌来说非常可观。”

在与传统超市联营模式对比时，郑政焕也直言不讳地道出了蒲妈妈的真正优势。

“我觉得超市一定不要把我们当成跟以前传统的联营商一样。传统联营商其实是没有创新跟迭代能力的，刚引进来做成什么样就是什么样，一成不变。但我们不一样，就像万客缘这家店，我们每个季节都在变，变整个空间形象，每个季节都有主题，每次让顾客进店都感觉不一样。”

第二个优势，是产品持续创新迭代。“我们不断在做产品研发、上新、优化，研究怎么陈列、怎么打堆效果更好，而不是摆上去就不管了。”

第三个优势，是全域营销种草。“我们还会持续在抖音、小红书做内容种草，只要蒲妈妈进入的区域，我们都会针对性做推广。很多年轻人就是冲着线上内容专程来到超市，直接带动客流到店。”他举例，去年在万客缘上架的水瓢蛋糕，单价68元，仅一个季度就卖出1万只，大量顾客到店核销、打卡，既拉高了销售额，又活跃了卖场氛围。

“核心就是我们一直在变化：产品在变、场景在变、空间在变、营销也在变。产品、场景、空间、营销我们都在给超市做赋能，不是合作完就什么都不管，我们绝对不是这样的。”

在合作模式上，蒲妈妈彻底颠覆行业通行的“扣点、联营、租赁”老路，采取“产品直供+全流程赋能”的类加盟合作模式。郑政焕算了一笔账：蒲妈妈标品毛利只有22%-26%，如果超市扣点15-20个点，品牌几乎无利可图，只能涨价，最终失去消费者，因此扣点模式在新鲜零食赛道完全走不通。

为此，蒲妈妈明确实行 “三零四免” 合作政策：零加盟费、零品牌使用费、零保证金，免空间规划设计费、免开业指导费、免运营培训费、免线上推广费。商超仅需承担三项成本：600-800元/平方米软装改造费用、冷藏冷冻及现制设备投入（1800元/平）、货品（1500元/平）与人员及原有场地租金，合作门槛大幅降低。

同时，蒲妈妈对合作商超设置清晰门槛，坚持 “只锦上添花、不雪中送炭”：优先选择购物中心底层精品超市；成熟老超市年销不低于6000万元；新超市位于优质购物中心、定位中高端；周边18-35岁年轻家庭与宝妈客群密集。郑政焕强调，新鲜零食依赖稳定客流与高品质客群，没有优质客流基础的超市，再大面积也难以成功。

真正构筑壁垒的，是蒲妈妈向商超输出的一整套完整新鲜零食运营系统，而不只是简单供货。

从空间动线规划开始，团队根据超市入口位置、客流方向、周边品类布局，量身定制现制明档、爆款堆头、试吃区、冷藏短保区；落地统一陈列标准，从堆头造型、层板间距、价格牌到试吃台位置全部标准化；提供12天闭环培训，5天总部理论实操+ 7天门店跟岗学习，覆盖品类课长及核心人员；区域月销达标50-60万元，蒲妈妈将长期派驻店长驻场，全权负责出品标准、营销活动、抖音小红书同城种草、员工管理、损耗盘点、保质期把控；按季度更新空间主题、按月更新10% SKU，持续保持门店新鲜感与竞争力。

基于这套日渐成熟的体系，蒲妈妈确立2026年双模型战略：购物中心专卖店树品牌、做利润、输出标准；商超店中店冲规模、快覆盖、提供应链话语权。全年拓店目标 200 家，其中商超店中店150家、专卖店50家，商超店中店成为不折不扣的增长主力。

05

供应链建设与集团多品牌赋能做强壁垒，打造长期品牌

新鲜零食的核心壁垒在于供应链，定制化、短保、现制的产品结构，决定了其供应链门槛远高于传统量贩零食，这也是行业入局者稀少、难以模仿的关键原因。

也正因此，蒲妈妈从2.0版本开始系统性布局供应链，形成“自有工厂+合作工厂”的双轨体系，解决小批量生产、研发测试、品质稳定、供应保障四大难题，构筑起难以复制的竞争护城河。

品牌自建三大工厂，分别为宁波的烘焙工厂与坚果工厂，以及长沙卤味工厂，面积均在1000-2000 平方米，主要承担现制核心品生产、小批量订单供应、新品研发与试销测评，爆款产品成熟稳定后转交外部工厂规模化生产，兼顾灵活性与规模效应。其中，卤味工厂选址湖南长沙，主要是依托酱板鸭产业带的原料、口味、研发优势，保证金牌手撕麻油鸭的品质稳定、风味正宗、成本可控。

在外部合作工厂布局上，郑政焕直言，目前蒲妈妈对外合作的工厂共有21家，这些工厂的区域分布非常集中。

“我们的合作工厂主要都在江浙沪，因为这边供应链资源集中，沟通、对接、验货、补货都更便捷。而且现在全国工厂产能整体过剩，江浙沪一带本身就聚集着大量给盒马、山姆供货的专业食品工厂，正是我们最需要的资源。”

郑政焕表示，之所以优先选择给山姆、盒马供货的工厂，核心原因就是双方选品理念高度一致。“盒马和山姆对产品的思路，跟我们不谋而合，所以和这类工厂沟通成本极低，大家同频，合作起来顺畅很多。”

他进一步强调，蒲妈妈在筛选供应商时，一定会主动确认对方是否服务山姆、盒马，这已经成为硬性标准。“我们现在这21家合作工厂，大部分都是给盒马、山姆供货的。我们选供应商的时候，一定会问：你现在做的渠道里，有没有盒马、山姆？因为这样可以直接降低我们的商品开发成本。”

谈到前期验厂环节，郑政焕直言，山姆、盒马已经把最难的工作做完了。

“第一，山姆和盒马都已经帮我们把厂验好了，不用我们再花大量时间、人力去重新审核工厂资质、生产环境、流程规范。能给山姆、盒马供货，说明生产能力、安全管控、品质标准肯定没问题，规模化生产也完全跟得上。”

“第二是研发能力，这些工厂的研发实力普遍更强。因为山姆、盒马的逻辑从来不是先看价格，而是先要好东西，再谈价格，这就倒逼工厂持续投入研发，更懂短保、少添加、高品质产品的开发，和我们新鲜零食路线完全匹配。”

在品控标准上，郑政焕也给出了最真实的落地做法。“品控这块，坦白讲精力有限，所以我们第一关就卡在源头--优先选盒马、山姆的工厂。这些工厂本身已经经过严格验厂，综合实力强、流程规范，我们在这一环节就能省下大量力气。”

“如果遇到不是山姆、盒马体系的工厂，我们会硬性要求营业执照注册资本不低于 500 万。能达到这个体量的，基本都是合规工厂，不会是几十万注册资本的小作坊，这是我们的基础门槛。”

除此之外，蒲妈妈还会对核心工厂进行不定期抽检。“月度合作金额超过10万的核心工厂，我们都会不打招呼直接飞厂抽检，看生产流程、原料使用、现场卫生是否达标，用突击检查守住品质底线。”

在原料管控方面，郑政焕坦言，目前以成品抽检为主。“现阶段我们不会强制指定每一款原料，主要是对成品设置明确标准，并做好抽检。未来等规模做大，会往原料集采方向走。比如坚果这类大单品，未来我们会自己集采原料，再交给工厂生产，工厂只负责加工与分装，只赚生产费，从源头彻底把控品质与成本。”

他也直言，现在还没做到原料集采，核心还是量不够。“所以我一直在强调要跑规模，规模一上来，很多供应链和品控的事情，才能真正做透、做稳。”

在合作模式上，蒲妈妈坚持最简单也最健康的方式。“我们合作模式很清晰：现金采购，没有账期，工厂给我们最优价格。”

被问到这种现款现货模式是否存在资金压力时，郑政焕坦言：“压力确实会稍微有一点，但我认为，对整个供应链生态来说，这种模式是最健康的。账期会带来很多隐性成本和不稳定因素，现金采购能让供应链更高效、更稳定、更长久。”

冷链物流以宁波总仓与长沙卤味工厂为核心发货节点，依托成熟全国冷链网络实现全国日配，确保短保产品新鲜度与品质稳定。后续在广东、福建等门店密集区域，将设立区域分仓，并对接当地工厂代加工，降低物流成本、提升配送效率、增强区域响应速度。

郑政焕坦言，新鲜零食的供应链门槛远高于量贩零食：定制包材起订量、工厂生产起订量、短保物流成本、现场制作设备、研发投入成本，都是中小品牌难以跨越的障碍。而蒲妈妈提前搭建的完整供应链体系，已形成难以复制的长期竞争优势，这也是品牌敢于在2026年加速规模化的底气所在。

后端除供应链与冷链物流建设外，还有集团层面的大力支持。

郑政焕介绍，蒲妈妈隶属于浙江惟鑫控股集团体系，集团旗下拥有好幸福、南洋大师傅、椰不二、铁酱披萨、春娇奶奶、宝圆圆、百滋赞、早安咚咚等多个消费品牌，各品牌独立运营、股东结构不同，但相互开放资源、技术、产品与供应链赋能，形成协同发展生态。

“好幸福从2019年走到今天，而我们做零食行业真正起点是2010 年，十几年过去，这个行业依然存在。蒲妈妈也是一样，它的模型生命周期很长，是集团内部唯二上升到企业长期战略的品牌（另一个是好幸福）。”

郑政焕进一步指出，蒲妈妈能成为集团核心战略品牌，源于三大底层逻辑：第一，新鲜零食模型本身生命周期长；第二，零售业态本身具备长期稳定属性，和超市一样可长期经营，不会像网红奶茶、烘焙那样昙花一现；第三，国民对零食健康化、短保化、干净配料的需求越来越大，蒲妈妈完全契合新一代消费趋势。

在集团资源支持上，郑政焕表示所有资源都会向蒲妈妈倾斜。“第一，资金需求一定是第一时间响应；第二，集团内部所有品牌都会不遗余力为蒲妈妈做赋能，不分股东、不分彼此，全力支持。”

蒲妈妈的产品体系深度融合集团各品牌优势资源，是全集团品牌精华的融合体。比如，承接了南洋大师傅成熟的烘焙技术与爆款产品；融合椰不二的饮品研发与运营优势，打造现摇鲜奶原叶奶茶系列；整合早安咚咚冷冻烘焙资源等。

“蒲妈妈其实就是一个融合品牌，把集团里所有适合的业态、产品、技术全部吸收进来，重新组合成自己的产品结构。” 郑政焕说。

郑政焕表示，这种集团化赋能能够大幅缩短产品研发周期、降低市场试错成本、快速补齐品类短板、提升运营效率，让蒲妈妈在新鲜零食赛道保持领先地位，少走弯路、快速成熟。

相比从零起步的创业品牌，蒲妈妈从诞生之初就站在集团多品牌积淀的肩膀上，这也是其能够快速崛起的重要原因。

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2026为新鲜零食爆发元年，折扣与新鲜终将成为一种业态

从业16年，郑政焕完整亲历中国零食行业的迭代与变革，结合实践经验与市场观察，他将行业清晰划分为三个发展阶段，并对未来趋势做出明确判断。

第一阶段为2018年之前的量贩零食时代，行业以个体门店为主，连锁化程度较低，门店追求SKU齐全、面积偏大，综合毛利稳定在30%左右，竞争温和、增长平稳，以产品丰富度为核心竞争力。这一阶段行业处于初步发展期，尚未形成规模化连锁品牌，区域个体户占据主导。

第二阶段为2019年至2025年的折扣零食时代，零食很忙、赵一鸣等品牌带动行业走向标准化、规模化、低价化，门店数量爆发式增长，同时陷入同质化价格战，工厂为迎合低价策略降低产品品质，毛利持续被压缩，区域品牌生存空间不断缩小，行业走向高度集中。

郑政焕直言，这一阶段行业以价换量，虽然规模快速扩张，但也埋下了品质下滑、利润微薄、加盟商生存困难的隐患。

第三阶段从2026 年开始正式进入新鲜零食时代，消费需求全面转向健康、短保、少添加、配料干净，品牌摒弃低价内卷，聚焦自研定制、品质差异、体验升级，质价比取代价格成为核心竞争力，行业向高质量、可持续、健康化方向转型。

面对当前零食行业低价内卷、标品同质化、利润微薄的现状，郑政焕给出了更直白的判断：“消费者真正想要的，一直是质价比。接下来，单纯比价的风气会越来越弱。当每个品牌都在做自有产品，只要把产品做好、让顾客信任，大家愿意为好东西付费。低价只能带来一时流量，但一分钱一分货，便宜东西不好吃、配料乱，大家吃过一次就明白了。现在的人宁愿少吃一点、多花一点，也要买更好、更放心的，这就是未来的大趋势。”

他以山姆为例：“山姆并不便宜，但消费者一车一车买。为什么？因为信任、品质稳定。只是中国市场上，做这种品质路线的店还太少。如果新鲜零食店越开越多、离家更近，一定会分流这类需求。”

“很多人以为价格是第一位，其实不是。是因为之前品质没做好，大家才只能看价格。把品质做好、差异化做出来、口味做好、包装符合审美，价格反而会排在最后一位。” 郑政焕说。

对于零食很忙、好想来等品牌仍在打价格战、但已开始扩充品类、尝试转型的现象，郑政焕直言：“他们也在转，大家都在转。价格战走不下去，撑不住的。”

当被问及新鲜零食未来会替代传统折扣零食，还是并列发展、是否会成为主流时，郑政焕给出了一个新颖而笃定的判断：“不是谁替代谁，而是最终会走向同一个业态。”

“未来量贩零食店里卖的产品，也会越来越偏向健康化、配料简单化，它有巨大的迭代空间。现在看起来量贩和新鲜是两个赛道，其实底层模型是一样的，都是在满足消费者需求。未来新鲜零食进社区，短保品比例会下调，标品会朝着配料干净、好吃、包装美观升级；而量贩零食也会朝着同样方向升级。两者慢慢融合，最后变成同一种业态。”

“很多人觉得我们是两种完全不同的模式，其实不是。我们做的是同一件事：满足消费者真正需要的东西。”郑政焕认为，低价只能带来短期流量与规模，无法支撑品牌长期发展，品质、差异、信任才是零售的终极核心。

“未来3到5年，新鲜零食一定是主流，折扣零食会慢慢升级成新鲜零食，两者最终会融合在一起。” 郑政焕预判，2026 年将成为新鲜零食全面爆发的元年，行业迎来高速增长期，而提前布局、模型成熟、供应链扎实的品牌，将占据行业主导地位。

在郑政焕看来，新鲜零食不是一时风口，而是零售行业回归本质的必然选择。16 年行业沉淀，让他始终坚信：零售的终局是品质，渠道的终局是共生，品牌的终局是信任。

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