近两三年以来，随着消费机构和游客需求的快速变化，不管是老牌景区还是新兴的旅游目的地，向着体验化、度假化方向去转型升级，去打造，已成为必然选择。

前段时间，老魏和圣东旅居董事长李兴华做了一次深入交流，我还是先说结果。

李总和圣东团队经过20年的发展，只做一件事，就是以特色木屋为基本载体，通过他们团队专业的策划、规划、建设、运营及品牌打造，把自然风景变成可居住、可体验、值得停留下来感受的休闲度假项目。

这两年每年的销售额都超过1个亿，且能实现不错的净利润。

今天这篇文章就给大家详细拆解一下，李总这20余年的跌宕起伏创业过程和他的转型升级之路。

01

5万元起家，从书店设计里读懂用户思维

1995年，李兴华借了亲戚5万元，在一间狭小的厂房里开启了创业路。

最初做音像店设计时，他就显露出“技术控”的特质，手工打造的展示道具不仅要结实，还要适配不同尺寸的磁带、光盘。

两年后，他敏锐地发现书店市场拥有更大潜力，随着图书出版量激增，传统书店的展示形式已满足不了读者“随手翻阅”的需求，开放式书店设计成为趋势。

书店的图书不是简单的摆放，要兼顾图书的分类逻辑，书店的运营效率和读者的阅读需求。

李兴华带着团队一头扎进书店的设计和产品研发，设计出可自由切换16开、32开等不同开本的智能书架，还申请了多项专利。

更让同行刮目相看的是，他们能精准测算出每个楼层、每个区域该摆放多少码洋的图书，误差不会超过10%。

这种对消费习惯的深度研究，为后来的文旅创业埋下了伏笔，那时候他就已经明白，不管做什么，核心都是搞懂用户要什么。

到2000年前后，李兴华的书店设计业务已做到行业头部，但他却陷入了沉思，图书本质是信息载体，可互联网正在改变信息传播方式，纸媒的巅峰期要过了。

这个判断让他开始寻找新的方向，而一次偶然的机会，彻底改写了创业轨迹。

02

跨界露营，从韩国大会到木屋赛道

2001年，一位体育旅游圈的朋友参加完在韩国召开的世界露营大会后，在北京相约见面，聊起了大会见闻。

西方国家露营产业已经发展了近百年，有成熟的营地设计规范以及建设和运营体系，可国内连“露营”的概念都很少有人知道。”

当时国内的“营地”混杂着房车、汽车、木屋等形态，没有统一标准，更谈不上规范运营。

他天生喜欢研究结构和材料，这种兼具居住和休闲功能的产业，一下子就吸引了他。

从2003年开始，李兴华一边维持着书店设计的主业，一边抽出精力钻研营地、房车和集装箱的设计及建造技术。

他带着团队跑遍各地考察材料，反复打样测试产品的结构安全，保温性、气密性，甚至研究如何让建筑抵御极端气候。

2005年，已经探索了四年营地业态的李兴华毅然决然地终结了以前的所有业务，正式成立“圣东木屋”，全身心投入文旅度假赛道。

创业初期的日子并不容易。

2006年，圣东木屋的第一个订单来自北京门头沟，几栋建在山上的小木屋，全年营收只有100万。

虽然交付时客户很满意，但那时候国内没人懂“度假木屋”，客户要的只是“能住的房子”，他知道，这并不是市场真正的需求。

李兴华没有放弃，而是继续打磨产品洞察客户潜在需求，等待一个能真正展现理念的机会。

03

北京云峰山破局，卖风景，而非卖房子

2009年，圣东木屋迎来了转折点，北京云峰山童话树屋度假项目。

这个由台湾投资者开发的项目，原本只是想建几栋木屋，却因为李兴华的理念，成为了中国微度假的标杆。

当时行业里的共识是，度假房要越大越奢侈越好，但他偏偏反其道而行之。

李兴华在云峰山选址时，放弃了平坦的地块，选择了风景更优但地形陡峭的山坡。

别人选平地是为了好施工，他选陡坡是为了让更多房间能看到更好的看到风景。

他提出的“卖风景而非卖房子”的理念，在当时引起了争议，但后续的市场表现证明了其正确性。

项目推进中，李兴华的“细节控”特质发挥到了极致。

最初设计的城堡式木屋选址在山坡突出位置，地基已基本完工，他却在现场感受到了强烈的穿堂风。

那个位置景观好，但风太大，客人住得不舒服。他当即决定重新选址，将城堡木屋移到了一个既拥有独特风景又“藏风纳气”的凹地。

尽管新址坡度更陡，施工难度翻倍，但最终呈现的效果远超预期，这间木屋后来每晚售价5800元，依然一房难求。

更令人称道的是，李兴华坚持“不砍一棵树”的原则。在云峰山的木屋里，能看到橡树、松树从房间里生长出来，成为独特的景观。

建筑要融入自然，而不是破坏自然。客人住在这里，能感受到和自然的连接，这才是度假的核心。

他设计的木屋面积大多在22-35平米，看似狭小，却通过合理布局保证了舒适度，而窗外的风景，成为了最大的“奢侈品”。

云峰山项目的成功，不仅在于产品设计，更在于李兴华总结的“轻资产+滚动开发”模式。

项目分两期建设，一期只建8间木屋，2010年开业后，一个旅游季就收回了投资；二期加建22间，三个月就实现盈利。

如果一开始就建30间房，他们不知道市场需求是什么，也无法根据反馈调整。滚动开发让他们能精准对接客户需求，这是轻资产运营的核心。

除了产品，云峰山项目业主方的服务理念也与李兴华的“体验为王”不谋而合。

业主方没有雇佣专业酒店员工，而是选择了山脚下的村民，培训他们用“发自内心的真诚”服务客人。

不用刻意追求标准微笑，只要让客人感受到尊重和感恩，就能打动他们。

这种接地气的服务，搭配李兴华打造的自然体验，让云峰山度假项目的房价从一期的1000多元，涨到二期的3000-4000元，会员费更是高达10万元，却依然人气爆棚。

云峰山度假项目让圣东木屋声名鹊起，也让李兴华总结出了第一个核心的设计方法论：“一切为了体验”。

设计、施工、服务，所有环节都要围绕客人的体验展开。为了更好的体验，哪怕施工难一点、成本高一点，都是值得的。

04

六合理论，文旅项目成功的底层逻辑

随着业务扩张，李兴华遇到了新的挑战，乡村振兴项目中，政府、原住民、投资方、运营方的诉求各不相同，矛盾频发。

有的项目因为没协调好原住民关系，一动工就有人堵路；有的项目因为投资方和政府目标不一致，中途停摆。

这些问题让他开始思考，文旅项目的成功，到底需要平衡哪些因素？

经过多年实践，李兴华在2020年前后总结出了“六合理论”，将文旅项目的相关方分为六类，缺一不可：

当地政府：资源主导者，掌握土地、森林、道路等核心资源，需要项目体现产业价值；

原住民：本地利益相关者，涉及土地占用、就业、乡村振兴等问题，是项目落地的基础；

投资方：资金提供者，核心诉求是收回成本、实现盈利且持续发展；

建设者：包括策划、规划、设计、施工团队，决定项目的落地质量；

运营方：服务提供者，负责项目的市场推广、客户服务、日常管理，直接影响客户体验；

消费者：最终体验者，需求决定项目的市场生命力。

这六方，就像木桶的六块板，缺一块或者有一块太短，项目都做不好。

李兴华解释，六合理论的核心是“螺旋上升”的关系，各方相互妥协、相互成就，才能让项目不断升级。

在四川马边县的卡莎莎项目中，这个理论得到了充分验证。

圣东旅居不仅打造了度假酒店，项目的成功运营还帮助了当地村民升级茶叶、腊肉等农产品，让土鸡、茶叶的售价翻了数倍。

村民赚到了钱，就会支持项目；投资方看到了盈利前景，就会持续投入；政府实现了乡村振兴的目标，就会提供更多支持，这就是六合理论的实践逻辑。

05

技术与工厂，重资产支撑轻运营

作为“机械控”，李兴华始终相信技术是核心竞争力。

从创业初期的200平米厂房，到如今投资6000万的重庆自建工厂，圣东旅居的生产能力不断升级。

他们的工厂换了5个，设备越买越先进，现在用的是德国进口的智能数控设备，能实现任意角度的加工，木结构的误差率几乎为零。

重庆工厂不仅生产木屋主体，还配套了家具车间。定制家具的外部供应链太长，容易出现尺寸不符、风格不统一的问题，自己生产能更好地贯彻设计理念。

李兴华介绍，工厂现在有100多名员工，不做代工，只服务自己的项目，保证了产品质量的稳定性。

技术投入带来了产品创新。圣东旅居的“帐房兄弟”产品，是全球首创的可拆装木结构建筑，兼具木结构的保温、隔音性能，又能快速拆卸组装。

景区的规划不是一成不变的，游客需求也在变，可拆装产品能让景区根据市场反馈调整布局，避免无效投资。

这种灵活性，正是轻资产运营的关键支撑。

很多人觉得轻资产就是少花钱，其实不是。李兴华纠正道，轻资产是重研发、轻扩张，前期在技术、工厂上的重投入，是为了让后续项目的投资更高效、更灵活。

圣东旅居的产品，80%是标准化模块，20%是IP化设计，既保证了施工效率，又能通过差异化吸引客户。

06

突破痛点，传统景区的度假化升级之路

从事文旅行业20年，李兴华对行业痛点有着深刻的认知，现在很多景区都是“一次性观光”，只有游线，没有体验，靠门票赚钱的模式已经走不通了。

他认为，中国从2A到5A的自然型景区，都需要用“六合理论”重新构建体验感。

传统景区升级，大有可为。李兴华以云峰山为例，以前云峰山是3A景区，每年10来万观光客，收益有限。

转型度假后，客群虽然变窄，但客单价提升了N倍，总收益反而更高。

他解释，观光客为“看风景”买单，时间成本高，度假客为“体验风景”买单，愿意支付更高的价格。

因为“花三四千块住一晚，能沉浸式感受风和日丽，山川秀美，比来回奔波看三小时看风景更值。

在李兴华看来，不管是传统景区升级，还是新景区打造，不需要“大拆大建”，而要“精准赋能”。

在参与打造内蒙古兴安盟科右前旗哈日雅玛图草原上，牧野山涧度假酒店及周边系列项目中，他在一个原本没有旅游价值的小山坡上，建造了“不在马厩咖啡馆”。

这个咖啡馆体量不大，但却拥有无敌的杭盖草原壮阔美景，它就像是个‘钩子’，年轻人慕名来打卡，村民来卖土特产，既带动了流量，又赋能了原住民，还提升了景区的休闲氛围和品味。

他特别强调，景区升级要避免两个误区：

一是，建满为患，有钱就乱建无用的设施，后续再想更新换代，也没有了足够资金；

二是，一成不变，建完之后十年二十年不迭代。景区要根据客户需求持续升级，才能保持生命力。

07

文旅向善，良币驱逐劣币的新起点

“做文旅，首先要向善。”这是李兴华反复强调的一句话。

在他看来，“向善”不是道德绑架，而是商业的底层逻辑。你要知道自己吃谁的饭、端谁的碗。

游客给你带来收入，原住民给你提供土地和支持，政府给你提供资源，只有善待每一方，项目才能长久。

李兴华认为，文旅行业正在经历“良币驱逐劣币”的转型期。以前野蛮生长的时代，有些人为了赚钱不顾体验、不顾原住民利益，也能生存。

但现在消费主体越来越理性，没有善意的项目迟早会被淘汰。

他举例说，有些景区遇到投诉就想着删帖，而不是解决问题，这样的景区，资源再好也赚不到长久的钱。

文旅向善，不是一句口号，而是要落实到每个环节。

在圣东旅居的参与打造的项目中，从设计时的“不砍一棵树”，到运营中优先雇佣原住民，再到帮助当地升级农产品，都是“向善”的体现。

把该做的事情做好，赚钱就是自然而然的结果。

08

布局未来，练内功、拓海外、降成本

谈及未来，李兴华没有做长远规划，他认为这几年市场变化太快，三年后的事情谁也说不准，不如聚焦当下，把眼前的事情做好。

他为圣东旅居制定了三年以内的六大目标：

练内功，优化内部管理流程，提升团队技能水平，让每个人的效率最大化。现场安装工人装得更快更好，设计师考虑得更周全，都是竞争力。

深运营，通过旗下运营公司，直接参与项目运营，为甲方提供全链条赋能。他们不仅能建，还能帮客户运营好，这是他们的核心优势。

树IP，他把20年的实战经验、方法论和踩过的坑整理出来，赋能更多景区和度假酒店。在野奢度假领域，他们有实打实的经验，应该分享给更多人。

控成本，通过技术研发和效率提升，降低产品造价。目前正在研发的新一代产品，目标是将“帐房兄弟”的单价从20万压缩到17-18万，同时保证品质不下降。成本降低了，投资方的回收周期更短，他们的市场覆盖面也能更广。

拓海外，布局海外市场，推广“帐房兄弟”、“云帆”等具有自主知识产权的产品。他们的产品在材质、价格上比欧洲、美洲有优势，而且造型独特，在旅游资源富足的国家有很大潜力。

持续研发，坚持“二八定律”，80%标准化保证效率，20%IP化打造差异。居住空间需要独特的情感价值，这是他们持续研发的方向。

09

创造价值，把平凡的事做到极致

从5万元起家，到如今国内微度假领域的领军企业，李兴华的创业路没有惊天动地的传奇，却充满了脚踏实地的智慧。

他建议，把平凡的事做到极致，不要想着赚快钱，要沉下心研究用户、研究产品、研究各方利益，把每一个细节做好，自然能走出自己的路。

李兴华用20年证明，真正的商业成功，从来不是追风口，而是创造价值，对用户的价值、对合作伙伴的价值、对社会的价值。

这，或许就是未来景区和旅游目的地微度假项目的破局之道，也是所有文旅创业者的良性成长之路。