25年前，白玛多吉先生将自家宅基地改造成客栈时，或许未曾料到，这个紧邻松赞林寺的“小家”，会裂变为串联雪山与文明的“文化环线”。当全球高端酒店陷入同质化竞争，松赞旅行却以藏地基因破局：他们不建“酒店”，而是编织了一张覆盖18处秘境的文化网络，让转山者的哲学浸润现代旅行。

以设计的视角，解读万物, FRAME LAB构架研究室首期，邀请SpActrum谱观建筑创始人、建筑师潘岩担任特约编辑，对话松赞集团CSO洛桑江初。他们的对话，让我们看到旅行这件事，不仅仅是一段体验，还可能是一把打开世界文化之门的钥匙。

松赞集团CSO洛桑江初与SpActrum谱观建筑创始人潘岩对话实录

潘岩：

我发现你们的酒店沿特定线路分布，这样的布局是出于什么样的考虑和理念呢？

洛桑实初：

实际上，现在很多人是通过酒店认识松赞的，但我们并非传统意义上的酒店品牌。我们的品牌名称是“松赞旅行”，从一开始就不是要做单一的酒店。这个区域有深厚的在地文化——喜马拉雅文化，它延续了2000多年，与当下人们关注的心灵疗愈、情绪价值非常契合。 创始人白玛先生最初的愿景，是搭建一个文化交流平台，而旅行只是我们选择的切入点。

第一家酒店于2001年开业，至今已有25年。最初我们并未预料到如今的规模，但当时就希望从第一家店开始，打造一个文化分享的平台。那是由白玛先生的宅基地改建的家庭客栈，紧邻云南最大的藏传佛教寺院——松赞林寺。我们想 通过这个小“家”，传递村落文化与藏区的生活方式，比如当地人如何对待家人、如何看待自己的文化。

松赞旅行供图

洛桑实初：

2008年，我们开设了第二家规模更大的林卡酒店，位于松赞林寺后方，建筑采用石砌碉楼形式。那时我们尝试通过酒店连接在地村落、村民，以及文化地标。 真正的转变发生在2011至2013年，我们完成了香格里拉环线的布局——六家酒店串联成线。

为什么选择“环线”模式？因为当我们试图传播区域文化时，发现单靠酒店的承载力远远不够。全球范围内，类似模式有不丹的Amankora（安缦酒店），它以五家酒店串联不丹文化，而“Kora”在藏语中正是“环线”或“转山”之意。我们借鉴了这一理念，在香格里拉打造六家酒店的环线。

松赞旅行供图

洛桑实初：

“转山”与“登山”截然不同：登山有明确的目标和终点，而转山是循环往复的，没有终点。 转山者向内审视内心，在循环中发现美景，获得满足。我们希望环线旅行也能让客人有时间审视内心。酒店和路线只是第一环——必须先带人们抵达那里；第二环是对喜马拉雅文化的梳理与表达，关键在于能否 让旅行者与当地人建立联结、理解文化。这是松赞区别于其他酒店或旅行公司的核心。

我们不想提供一次“舒适的旅行”就结束。 如果松赞的旅行能改变你未来的旅行方式，那才是成功。比如，当你学会用理解藏区的视角去看世界，到欧洲、南美或任何有原生民族的地方，你也会发现：他们的文化逻辑、信仰和生活方式，都与地理环境息息相关。这种视角能让你真正理解藏族、印第安人、原住民……这才是我们持续走下去的意义。

松赞旅行供图

潘岩：

在实际运营中，除了酒店这个方面，其他的各种业务可能相对来说，大家的熟悉度还是会低一些。请为我们介绍一下，松赞如何构建全自持的旅行闭环？

洛桑实初：

松赞从前端的品牌、市场、销售、预订，到酒店、车队、餐饮、在地活动体验、会员服务全部自持，形成一个完整的旅行闭环。你可以理解为， 我们提供的是一个“小型目的地解决方案”——所有环节都在松赞的体系内。复购和推荐是我们最核心的商业模式。

到现在为止很顺利，可能做对的事情，确实就会有一个比较好的结果，所以我们把这种模式保留了下来。 这种模式逐渐形成壁垒，而且这个壁垒慢慢地会越来越高。

松赞旅行供图

洛桑实初：

因为我们不仅注重酒店选址和建造，更重视对内容的投入与思考。 即便有资金建造好酒店，若缺乏对行业的深度思考和内容整理能力，也无法复制松赞的模式。

这是我们多年来沉淀的核心资产，也是我们希望客人真正理解的——松赞不仅是“风景优美的酒店”，更是通过特定场域引导人们思考人与自然、内心关系的平台。

用白玛先生的话说，这是“善巧”。我们希望带你到一个这样的场域当中，这个场域容易让你思考人和自然、人和内心的关系，这时候，如果我们还能够适时地给到一些比较成体系的文化输出和交流，可能我就种下了一颗种子。

松赞旅行供图

潘岩：

那么我想了解一下，你们赋予员工的是一个什么样的位置？这些员工和真正在地的村落他们之间的关系？以及员工培养这方面遇到的各种问题和有趣的事情，能不能分享一下。

洛桑实初：

员工培训是很难的。 但是员工是松赞最宝贵的“产品”，他们不是单纯的职能工具，而是文化特质的载体。

在村落开设酒店时，我们不会破坏当地的生产关系： 员工首先是农民或牧民，其次才是松赞员工。运营体系必须适应他们的生活节奏，而非强制改变。文化的核心载体是活生生的人，因此我们强调本地员工与客人的直接交流。

通过“在地运营体系”，客人能快速与当地文化建立连接，这种人与人之间的化学反应是建筑或历史遗存无法替代的。

松赞旅行供图

潘岩：

松赞在数字化方面有哪些具体实践？

洛桑实初：

我们的数字化分为两个阶段： 2018年启动信息化解决基础数据问题，2021年正式推进数字化以优化资源调配。

随着规模扩大（目前18家酒店、多条路线），人力难以高效管理复杂的资源组合。数字化系统需要解决资源使用率（如入住率）、产品组合收益优化等问题。同时， 系统支持完整的服务体系重构——从流量端、预定转化、执行端到会员维护，确保信息流完全通畅。

我们内部有“资源单”“需求单”“工单”三层信息流，一线员工只需知道“客人是谁、需要什么、我能做什么”，无需处理复杂流程。 最终目标是让客人实时、无碍地调配松赞资源，将决策权交还给客户和员工，专注提升产品与体验。

松赞旅行供图

洛桑实初：

数字化不仅是效率工具，更是行业角色的重塑。 通过系统将松赞资源全面开放给客户，客户可自主定制需求，员工则专注于文化传递与服务。

这改变了传统旅行行业“服务提供方主导”的模式， 让客户需求直接驱动资源组合。同时，数据清晰度、趋势预测等传统优势也得到加强。

“把决策权交给客人和员工”，而我们只需专注做对的产品。虽然数字化目前尚未完全实现，但已显著提升效率与体验的精准度。

松赞旅行供图

潘岩：

松赞的林卡、山居等产品线有何区别？未来是否有新产品的规划？

洛桑实初：

我们的产品线分为“林卡”和“山居”，核心区别在于定位与功能。

林卡可以理解为度假酒店，通常位于交通相对便利的区域，如拉萨、香格里拉，承担集散功能，规模较大（约30间房以上），配套更齐全——包括健身房、餐厅、SPA、博物馆、美术馆等。 我们希望林卡逐步发展成“村落集群”，例如香格里拉林卡已引入面包房、咖啡店、骑马营地、观星房等，形成文化体验综合体。

而“山居”则位于更偏远的区域（如雪山、村落深处），规模较小（30间房以下），强调沉浸式目的地体验。

松赞旅行供图

洛桑实初：

目前最核心的业态是山居串联的环线旅行，比如梅里环线、香格里拉环线、冰川环线和拉萨环线。我们建议新客选择完整环线，以获取最连贯的体验，但行程不宜过长（最多两条环线组合），避免信息过载。

未来规划中，我们将在后藏地区（日喀则、萨迦寺）和阿里冈仁波齐（喜马拉雅文化地标）扩展，并推进川藏线布局（已规划芒康等节点）。

此外，首个“出海项目”落地尼泊尔，预计2027年完成环线建设。目前尼泊尔选址与设计已确定，但当地基建周期较长，需处理复杂手续。

松赞旅行供图

松赞旅行供图

潘岩：

尼泊尔环线什么时候能完成？在尼泊尔项目中，如何平衡当地文化的吸收与松赞的特色？

洛桑实初：

尼泊尔的喜马拉雅文化与藏文化一脉相承，例如藏传佛教圣迹、莲师修行地等。我们不会以“文化正确性”去评判，而是 通过地理环境、生活方式、精神信仰等视角，呈现当地文化的由来与内在逻辑。

例如，尼泊尔项目中会保留当地建筑形式与生活场景，同时融入松赞对“人与精神世界关系”的思考。

我们提供的是引发共鸣的路径，而非强行输出价值观——客人的改变最终取决于自身对文化的感知。

松赞旅行供图

潘岩：

松赞的设计理念如何体现文化特色？是否会与外部设计师合作？

洛桑实初：

松赞并非传统“设计酒店”，而是一个文化理解的载体。松赞的创始人白玛先生是总设计师，他对藏文化的认知深度决定了设计方向。拉萨酒店的房间设计强调“聚气”；窗户设计则考虑高原阳光特性，利用自然光线营造温暖氛围。这些细节背后是对地域文化的深刻洞察。

近年来，我们开始与外部设计团队合作，但核心文化表达仍由松赞主导。在低海拔、文化多元区域，设计尝试更灵活，但“根源”的东西不会改变。

松赞旅行供图

潘岩：

松赞如何选择与国际品牌的合作？双方需要具备哪些共同特质？

洛桑实初：

松赞的合作选择基于两个核心优势：一是独特的场景资源（18家酒店覆盖雪山、村落等目的地），二是精准的客群——40万会员代表了中国中高端生活方式群体。我们不会为单纯的市场曝光合作，而是要求品牌必须真实服务于我们的运营场景或客人需求。

比如 与路虎的合作：藏区山路对车辆安全性要求极高，这是旅行运营中风险最大的环节。我们每年有数万客人依赖车队运输，因此车辆性能是刚需。

以及 与始祖鸟的联名：我们的场景以高山为主，70%的客人自带户外装备。始祖鸟不仅提供高性能服装，其“山地学堂”还能为客人提供生态旅行、高海拔徒步等专业培训体系。

这类合作是“水到渠成的缘分”，而非刻意营销。 松赞作为私域企业，声量增长并非生死线，我们很警惕将服务场景变为销售平台——这会重构业务模式，背离“提升客户体验”的初衷。

松赞旅行供图

潘岩：

松赞在地零售产品（如服饰、围巾、农产品）的开发理念是什么？

洛桑实初：

零售是松赞的“第二曲线”，用以突破旅行业务的天花板，我们坚持两个原则。

一是与土地强连接：只售卖藏区本土产物，如高原特色农产品、非遗手工艺（铜器、牦牛纺织品等）。

二是赋能在地产业链：藏区供应链分散且不稳定，许多手工产品供不应求。我们正逐步通过赋能小型作坊、整理非遗工艺，完善零售体系。例如，藏毯因手工制作产量有限，但需求旺盛，我们通过支持本地企业提升产能。

零售空间不会变成普通商品卖场，一切必须回归“与这片土地的关联性”——这是松赞不可触碰的根基。

松赞旅行供图

潘岩：

松赞品牌的成长是一个不断遇见和探索的过程，其中有哪些有趣的遇见？

洛桑实初：

从最初创立品牌到2014年，主要由白玛先生带领的本地团队逐步摸索。

2013年，松赞完成了香格里拉环线的基础构建，随后决定转型做旅行。我们认为，基于已有的口碑，将旅行服务完整化是我们的强项。我们开始频繁与白玛先生交流，深入理解区域文化，并 从2015年开始布局滇藏线，逐步完善线路的设计、选址、路线构架和运营。

那几年，我们过得既有趣又轻松。我们喜欢到处踩线，寻找新的有趣的地方。但随着业务规模的扩大，我们开始面临效率、销售、市场和品牌等问题。我们每天都在考虑如何迭代产品、提升质量、进行员工培训。

松赞旅行供图

洛桑实初：

随着新成员的加入，我们意识到自己的局限性，开始逐步引进外部团队，尝试管理、营销、内容和品牌等方面的改进。我们做了大量的尝试和试错，这是每个企业成长的必经阶段。 我们的文化包容性较好，整体发展较为平顺。

回顾过去，我们承认在决策上有过一些失误，也尝试过不同的方向，以确保自己走得更稳。 我们相信，如果不尝试某个方向，可能会在未来造成更大的伤害。

我们不会说过去的决定是错误的，因为在当时，它们是正确的。我们认识到，未来的走向是由当下决定的。我们对其他文化区域感兴趣，但我们认为，要影响他人，首先要确保自己的文化是正确的。我们测算过，我们的项目在营收上没有任何问题，甚至可能更好。

松赞旅行供图

洛桑实初：

我们考虑过进入城市型酒店市场，因为我们的品牌已经具备加盟和连锁的条件。但 我们决定专注于本土文化的梳理和传达，尤其是喜马拉雅文化。我们相信，这种文化可以影响更多的人，并且有可能成为全球性的影响力。

我们不会轻易涉足其他文化区域，因为我们对自己的文化有更深的亲近感和理解。不管是高海拔施工建设，还是随后而来的运营挑战， 我们愿意为此付出时间和努力，因为这是我们文化的本源。我们已经等待了十年，再等十年也无妨。

松赞旅行供图

潘岩：

在交流中我们发现，松赞品牌展现了一种非常独特的文化，这种文化最需要的是从内部进行革新，真正内生地去推广。松赞品牌在西藏所做的许多事情，与其他国际品牌和国内品牌迥然不同。我们看到 松赞在内部对本土文化的理解和推广方面做了大量工作。

在25年的成长中，松赞面临了很多关键的节点并做出了忠于初心的判断，比如是否要扩展到喜马拉雅文化圈之外。他们还必须处理 酒店所需员工与原住民村民之间的关系，以及如何建立与酒店及其客人之间的关系。这三者之间，松赞依靠自己的价值观，建立了一种非常不同于常规酒店运作的方式。

松赞旅行供图

潘岩：

我们可以想象， 在西藏这样一个相对独立于其他文旅服务体系的环境下，松赞坚持自己的文化理念和价值观，成为一个非常有内在动力的品牌。这种品牌产生了许多不同于其他酒店和其他品牌的判断。

在这种情况下，松赞坚持这些判断，同时能够 向全世界人民提供国际化的服务水准的产品。这需要付出巨大的努力和执行力。松赞目前看来基本上做到了这一点，这是一个非常了不起的成就。我们也可以看到他们为此付出的努力和执行力的强大。