2026年，量贩零食双寡头格局基本成型——鸣鸣很忙和万辰集团门店合计超4万家，市占率突破75%。

这意味着两件事：一是量贩零食对“传统经销商所服务的商超渠道”的虹吸效应远未结束；二是头部品牌自身正在从“渠道商”进化为“产品商+供应链平台”，定制化SKU占比已达34%。夹在中间的，是数以万计的区域经销商——他们既失去了商超散称的固有阵地，又难以在品牌方的直供体系中找到位置。

出路在哪？

品饮汇中国饮品服务商联盟在山西市场发现，唐海商贸用八年时间蹚出了一条路：先做“货盘服务商”重塑商贸能力，再以此为基础跨界量贩零食，用两套组织、两套思维同时跑通“to B服务”与“to C零售”。

这不是一个孤立的转型故事，而是区域经销商在渠道变革中寻找“第三种身份”的典型样本。

从“经销商”到“货盘服务商”的跃迁

唐海商贸2011年成立，起步是标准的休食经销商——代理豪士、港荣、钱家香等品牌，给山西的商超供货。

这门生意曾顺风顺水，但到了2017、2018年左右，唐海商贸创始人张雷敏锐地察觉到，经销商的“舒适区”正在被现实蚕食。

彼时，尽管渠道碎片化问题还未完全显现，但随着互联网工具普及，信息不对称被打破，商超渠道的流量红利正在慢慢消退，经销商作为“搬运工”的加价逻辑越来越站不住脚。张雷发现，终端店主变得异常挑剔，“谁的价格对我有性价比，谁的价格更有优势，老板就选谁”，这种纯粹的“比价逻辑”让经销商陷入了无尽的内卷，利润薄如刀刃。

其次，作为传统经销商，唐海习惯于代理大流通的单品，但这些“大路货”在商超散称区却遭遇了尴尬。张雷意识到，过去那种“我有什么就卖什么”的铺货思维，已经无法应对消费者日益碎片化的需求。商超散称区如果继续堆砌通货，不仅动销慢，还会被周边新兴的精品店分流。

痛定思痛，2018年，唐海做了一个关键抉择：从“商超供货模式”跨入“商超散称包场”。也就是把商超的散称区域整体承包下来，由唐海来组商品明细、定价格带、管品质、控损耗、管人员。这不仅是经营范围的扩大，更是商业逻辑的根本转变——从“赚差价”转向“对终端业绩负责”。

而这个动作的行业意义，远比它看上去要大。

因为传统的经销商逻辑是“代理品牌→铺货→赚差价”。而货盘运营商的逻辑是“承包品类→组货盘→对终端业绩负责”。前者是“我有什么就卖什么”，后者是“这个位置的消费者需要什么，我就组什么”。

但在转型初期，经销商惯性思维给张雷带来了深刻的教训。唐海商贸最初按照惯性，把商超给的三条柜中的两条都给到了高动销的糕点——“因为糕点确实是日常所需”。但很快张雷就发现了问题：消费者买糕点会去蛋糕房买新鲜短保，或者带孩子去做DIY；而且“你也做糕点，别人家也主做糕点，你的竞争优势都没有”。

这次试错让张雷完整认识到，散称包场的本质不是“卖货”，而是“组货”。前者是B2B思维，后者是准B2C思维。调整后的唐海，开始严格按照“这个超市周边是什么人群”来反向组货——宝妈进来侧重什么？老人带孩子侧重什么？金豆芽这样的爆品，要怎么做到让家长整件购买？

这种基于本地化洞察的“货盘能力”，最终转化为了实打实的商业成绩。到2024年，唐海的散称包场已覆盖近150家商超。更为重要的是，唐海借此完成了从“送货商”到“货盘服务商”的蜕变。

服务商跨界量贩零食，

能力复用下的“降维打击”

2022年疫情期间，唐海做出一个关键决策——自己开量贩零食店“拾粹零食”。

这个决定的行业背景是：量贩零食当时已在全国狂飙，2022年零食很忙全国门店零售总额达到64.45亿，同比增长139.7%，但山西市场尚属空白。张雷的判断是：“量贩零食的风肯定是要最终刮到北方，不如自己以身入局去做一下这种调整。”

但唐海能下这个决心，靠的不是赌性，而是前一阶段做散称包场练出来的“货盘能力”。多年散称包场让其深谙“按场景组货”的逻辑——什么店型配什么SKU结构，山西消费者和南方消费者差异在哪；经销商时期代理品牌的经验，加上散称包场积累的上游资源，让唐海的供应链基础比外界想象中更加深厚；深耕行业十余年，唐海比任何外来品牌都更清楚太原、晋中、县城不同层级市场的需求差异。

◎图源：小红书用户@一朵奶油

可尽管手握如此多有利的先天条件，唐海的第一次尝试并不算成功。按张雷的复盘：“按照传统的经销商的思路来做的这个店，做得不是很成功。”问题远不止“选品失误”这么简单，本质上是两套经营哲学在唐海的门店里正面撞车——这也是2022年之后几乎所有试图下场做零售的经销商都会遭遇的灵魂拷问。

经销商这门生意，底层是“供货思维”：关注的是进货价、出货价、铺货数量，核心逻辑是用A价格进货、B价格卖出，赚取差价；能力体现在拿到更低的A价格，并把货铺到更多的B点。在这种思维下，经销商是品牌的附庸和配送工，习惯围绕厂家制定的任务目标展开，和消费者之间并没有直接关联。而量贩零售这门生意，底层是“运营思维”：关注的是消费者需求、结构利润、陈列表现、终端动销率，核心逻辑是要帮终端把这个品类的生意做起来。

比如，经销商做商贸，习惯代理适合家庭消费的大包装，“越大越实惠”是被商超渠道验证过无数次的黄金法则；但量贩零食店的年轻人要的是“小而精的包装”。这背后是消费场景的根本切换：商超消费以家庭囤货为特征，一次采购服务未来一周；而量贩门店辐射的是社区全场景，消费者追求的往往是即时性消费。经销商思维里的“大包装=性价比=好卖”，在量贩零食门店里直接失灵。

此外，商贸公司业务员访店，核心是谈价格、谈利润、谈客情——“谁的价格对我有性价比，谁的价格更有优势，老板就选谁”，这是一门to B的谈判生意，比的是价格、客情、服务，颗粒度粗。但零售端的运营是另一套——要天天琢磨会员日活动、新店促销、外场活动、社群拉新，要死磕动销率、客单价、复购率，这是to C的运营生意，精细到每一个SKU。

张雷告诉品饮汇：“经销商思维的底色是‘把货铺出去’，零售思维的底色是‘让消费者愿意进来、愿意购买、愿意复购’。前者关注这一单赚多少，后者关注谁会成为我的下一单。”

唐海最初把商贸公司代理的强势品类直接搬进店里，本质上是用商贸的KPI考核零售的团队：业务员访店谈的是返利和账期，店长关心的应该是客流和复购。两套指标、两套语言、两套激励，强行揉在一个组织里，结果就是两头都不靠。

因此，经过两年的磕磕绊绊，2024年张雷做了一个关键决策：把商贸公司和拾粹零食彻底拆分，两套团队、两套模式、两套考核。这一步组织隔离，是唐海转型的真正分水岭。它标志着唐海已经清醒地认识到：“商贸服务商”和“量贩零售商”是两种生意，必须用两套大脑来运作。

◎图源：小红书用户@一朵奶油

拆分之后，唐海的拾粹零食在山西快速迭代出五代店型：从第一代纯零食店，到第二代加入山西特色坚果和裸散，到第三代150-200平大店型的硬折扣超市，到第四代面积缩小到180平左右的24小时便利店，再到第五代当前主力店型——散称占比降至10%，水饮+酒水占比升至40%，方便速食和自热食品约20%，日化百货补齐居民生活圈。

这个演进过程，本质是服务商基因与零售实践的深度融合，也是“场景思维”对“品类思维”的彻底胜利。

更有意思的是，张雷通过拾粹零食反向赋能唐海商贸的代理业务。原来唐海“做休食的从不碰水饮”，但他通过零售端观察到水饮“不只是夏天能卖”，同时也有消费市场和场景，因此他开始代理捷克熊猫、巴马百年矿泉水、天韵泉碱性苏打水等水饮产品，甚至接了小趴菜精酿鲜啤。

这是纯经销商永远得不到的视角。

经销商的下一站，

是“区域货盘运营商”

2026年，张雷给唐海的定位已经清晰：商贸公司继续做品牌代理和商超散称包场（已覆盖近150家商超），拾粹零售聚焦山西市场的80多家门店，选品向无糖低脂健康升级。

这条路，本质上是区域经销商在渠道变革中的一种“第三条道路”——既不甘心沦为品牌方的配送工具，也不盲目烧钱和全国量贩品牌正面开战，而是用“商贸服务商+零售终端”的双轮，把自己进化成区域的“货盘运营商”。

因此在品饮汇看来，经销商的未来不会被量贩打垮，而是在压力中学会适应和改变，并找到适合自己发展的道路。活下来的那些，都把自己重新发明了一遍。