2026年1月13日，海底捞国际控股有限公司的创始人张勇重新出任了公司首席执行官(CEO)，与此同时，公司的董事会进行了大调整。海底捞的公告明确宣布，这一举动是基于对公司管理层安排的整体调整及综合考量，这也说明在餐饮行业的竞争进入白热化之后，海底捞选择了用调整内部治理结构的方式去应对挑战。

冰火两重天的复杂阶段

目前，海底捞的火锅主业增长已经陷入了非常明显的增长瓶颈，2025年上半年海底捞的财报显示其营业收入为207.03亿元，与去年的同时期比起来下降了3.7%。除此以外，翻台率是餐饮行业衡量运营效率和市场吸引力的关键性指标，2024年上半年海底捞的翻台率是4.2次/天，而到了2025年上半年，海底捞的翻台率已经降至3.8次/天。持续下滑的翻台率可以反映出海底捞消费的客流量的减少以及消费频次的降低。

与此同时，海底捞的火锅门店扩张差不多已经接近停滞状态。海底捞全球门店截至2025年6月30日的总数为1371家，而2024年底，海底捞全球门店总数为1374家，相比之下，2025年海底捞门店数量的净增长呈负数，这说明海底捞对于主业品牌的扩张采取非常谨慎小心的态度。

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跟主业增长停滞形成鲜明对比的是，海底捞公司的“红石榴计划”创新业务正在飞速扩张。该计划旨在通过孵化多元化餐饮品牌的方式去寻求新的增长曲线。截至2025年6月底，红石榴计划已将焰请烤肉铺子、小嗨爱炸、嗨椒哥等14个不同风格的餐饮品牌成功孵化了出来，运营门店总数达到了126家。财务数据显示，2025年上半年，这些新孵化的餐饮品牌收入同比迅速上升了227.0%，达到5.97亿元，增长势头非常凶猛。

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值得注意的是，这几年来海底捞CEO这个职位已多次发生变动。从张勇到杨利娟，再到这一次张勇的重新上任，频繁更换领导人本身足以说明海底捞正处于探索期当中的摇摆。因此，在这个主业趋近停滞、新品牌有待孵化的紧要关头，公司需要一个能够统筹全局的领导者去稳定军心并明确未来的发展方向。海底捞创始人张勇在这个时候重新出山，非常有利于总揽全局。

海底捞战略重心调整的深层原因

1、市场环境已发生根本性变化

这些年来，中国火锅市场总体上处于高速增长当中，而当增长的势头过去，现在该行业已进入存量竞争阶段。不仅如此，行业竞争进入白热化阶段会导致一系列问题，其中包括同质化严重、价格战频发，又会引发品牌的整体盈利能力的下滑。据统计，2025年1月至2026年1月，仅仅一年之间，全国火锅门店总数减少约13.7%。即使海底捞广受消费者的欢迎，在市场环境变动已经白热化的行业竞争之下，也难免会受到影响。

2、内部增长焦虑迫切要求寻找新引擎

2018年至2021年间，海底捞的门店数量急速扩张，从466家激增至超过1400家。这种扩张速度类似于跑马圈地，可以带来规模效应，但是也会有部分区域市场饱和，同品牌的门店之间存在竞争并相互分流，最终导致单店营收和翻台率下降。由此可见，海底捞的主业增长已然触及瓶颈。因此，海底捞迫切需要一个第二增长曲线，这个第二增长曲线必须足以维持企业的市场活力，这才催生了红石榴计划。

3、维系组织活力是企业文化的内在要求

海底捞的企业文化就是双手改变命运，这也是它得以成功的关键。公司内部有着非常完善的晋升和激励机制，一线员工可以看到上升通道。

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然而，火锅门店网络趋于稳定之后，管理岗位的晋升空间就会变得非常有限，这可能导致人才流失和组织活力下降。

红石榴计划为员工提供了全新的创业平台，海底捞董事会副主席周兆呈曾透露，公司内部平均每天有200个创新项目在提报，这充分说明，这样的晋升机制能在很大程度上调动员工积极性。

海底捞未来可能的发展路径

1、品牌战略

红石榴计划初期采用了类似VC投资的逻辑，也就是广撒网、快速试错以及快速迭代。这在初期的探索阶段是很有必要的，但也导致了一些品牌资源分散、生命周期短暂。例如，早期孵化的某些面馆、快餐品牌因未能跑通模型而悄然退场。

预计张勇回归之后将会推动该计划进入第二阶段，即集中资源培育那些已经过市场初步验证、具备成功潜力的品牌。目前看来，焰请烤肉铺子是最有可能被重点扶持的对象。该品牌已开出约70家门店，模型相对成熟，且烤肉赛道市场空间广阔，与海底捞的供应链和运营能力有较高契合度。

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2、盈利风险

海底捞与其他餐饮创业公司最大的不同，在于其背后强大的中后台体系。蜀海供应链、颐海国际、微海咨询等关联公司，在食材采购、仓储物流、底料生产、人力资源培训等方面构成了一个完善的系统。但是在红石榴计划扩张当中，还是存在一定的风险。

举例来说，海底捞同一赛道的品牌呷哺呷哺早在多年前就推出了定位中高端的湊湊火锅，虽取得一定成功，但在其后续拓展茶饮、烧烤等更多品牌的尝试上，则显得力不从心，未能复制湊湊的成功，反而分散了管理精力。所以海底捞在继续推进新品牌时不能急功近利，而应该找准定位、利用完善的系统去稳步发展。

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3、内部孵化机制

红石榴计划的本质，是一套制度化的内部创业孵化机制。其成功与否，不仅取决于孵化了多少品牌，更取决于这套机制本身能否持续运转。该机制通常表现为：由内部员工或团队提出创业想法，由公司进行评审和初期投资，团队持有项目一定比例的股权，并负责具体运营。品牌盈利后，团队可以获得可观的分红。

这种将品牌成功与个人财富深度绑定的模式，是强大的驱动力。若能成功跑通，它将为海底捞打造一个可持续的内部创新和人才培养引擎。

但这样的机制同样存在弊端，孵化品牌类型过多会导致公司资源分散，不仅如此，如果孵化品牌的定位不够清晰，一直在性价比与品质服务之间摇摆，就会陷入尴尬的位置，更容易被其他同行所取代。

行业洗牌期的挑战与总体前景

1、行业现状

当前，火锅乃至整个餐饮行业正处于调整阶段，行业竞争加剧，行业门店总数下降，那些产品力不足、运营效率低下、抗风险能力弱的参与者正在被市场加速淘汰出局。对于海底捞这样的头部企业而言，这一时期虽然伴随阵痛，但也无疑蕴含着巨大的机遇。海底捞的品牌知名度、供应链实力、资金储备以及管理体系为它提供了强大的保护，使得海底捞在行业整体收缩的背景下依旧能够让门店总数基本保持稳定，一旦行业周期转向，那么海底捞复苏的速度可能会很快。

2、前景展望

在短期之内，海底捞的市场压力还是非常大的。消费复苏的速度、市场竞争强度以及培育新品牌所需要的投入等因素都会对公司构成压力。张勇回归后的最重要的任务可能就是通过精细化运营、推出创新产品以及优化消费者体验等手段，尽力把海底捞火锅主业的滞缓乃至下降的颓势止住。除此以外，如果张勇的回归能稳住海底捞的主要业务，并且在这个基础上再成功孵化出几个规模可观的新品牌，那么海底捞将转变为一个强大的多品牌餐饮集团，品牌价值会得到很大的提升。

结语

海底捞创始人张勇的回归，说明海底捞需要一个能够总揽全局的能力者，带领海底捞在行业竞争严峻、主业发展停滞的状态下继续前进。这不仅仅是对于公司单一业务的修补，也关乎着集团发展模式的改变，海底捞寻求第二曲线的举措也将为中国餐饮行业的转型升级提供一个很有价值的参考。