巨头，又带头卷起来了。

近日，蜜雪冰城在杭州、西安、大连等多个城市试点早餐业务，主要搭配，是一款奶制品+一片面包制品，售价7.9元。

其中奶制品是蜜雪自有的产品，有五红奶、五黑奶、玉米奶以及椰椰奶4款，面包为某品牌的成品，共有3款。

这是新茶饮进军早餐市场的第一步，但和品牌一贯的高调风格不同，这次试点，蜜雪始终保持着谨慎的姿态，接近蜜雪冰城的人士强调“暂时没有大面积推广计划”。

为什么蜜雪会特别低调，为什么选中的是早餐赛道？

01茶饮巨头的增长焦虑

蜜雪冰城跨界早餐，并非突发奇想，而是当下茶饮行业内卷加剧下的一个选择。

2025年中国新式茶饮市场规模增速已放缓至5%-7%，远低于2017-2022年间24.9%的复合增长率。

公开数据显示，截至2025年9月，全国现制茶饮门店总量突破41.5万家，但近一年来新开门店11.8万家，闭店却高达15.7万家，净增长呈现负数。

在这种背景下，头部企业也不得不寻求新的增长点。

怎么找增长？蜜雪盯上了新茶饮品牌忽视的“上午4小时”。

茶饮行业一直做的是特殊时间段的生意：午后和晚上是营业高峰，上午时段门可罗雀，但门店房租是不变的。

而通过引入早餐经营，就能有效利用上午的“闲置产能”，摊薄固定成本，提升单店的整体盈利。

这种思路与网约车行业相似——不管能否拉到乘客，每天的租车费用都是固定支出，所以，降低空驶率就成了提升效率的关键。

所以说蜜雪冰城此次试水早餐，本质上是对全时段运营能力的尝试。

从下午的柠檬水到晚间的鲜啤，再到清晨的5元早餐，试图构建一个从早到晚的全天消费场景，像罗森、711一样，更深地渗透消费者的日常。

而在中国，早餐看似单价低，实则规模庞大。

中国早餐市场容量高达1.35万亿元，且具有高频、刚需的特点，可以称得上茶饮品牌眼中的新蓝海。

蜜雪冰城进军早餐市场，是有天然优势的，这个优势首先在于超大规模的门店网络——超过5.3万家全球门店的覆盖率。

尤其是超55%门店位于社区、校园等早餐黄金地段，使其网点密度甚至超过连锁便利店，为即时性早餐消费提供了天然便利。

在供应链方面，蜜雪冰城同样具备先天优势。

其在河南、海南、广西、重庆、安徽，蜜雪设有五大生产基地，配送能力覆盖全国超过300个地级市。

和普通早餐店不同，蜜雪目前只提供乳饮和面包，不需要类似煎饼果子、馄饨之类的额外设备投入，早餐乳饮的标准化生产模式，配合“冷冻半成品+门店复热”的预制方案，能有效控制设备投入与损耗成本。

这种“供应链复用”策略，能让其早餐业务的边际成本显著低于独立早餐品牌。

7.9元的定价策略也很精准——既比路边摊更卫生体面，又远低于肯德基、星巴克等咖啡品牌的早餐组合。

当然，看中早餐市场的不仅仅是蜜雪冰城。

之前古茗就推出的“烘焙·小轻食”板块提供猪柳蛋贝果堡、芝香牛肉卷等产品；库迪咖啡在部分门店也推出包子、馒头等售价2.5元左右的“早餐面点”，而奈雪的茶早在2020年就推出了“纯茶/咖啡+三明治”的早餐组合……

这些头部品牌集体转向早餐市场，表面上看，是行业从单一品类向全时段、多品类运营的转型趋势。

但从本质上讲，是因为生意卷，想着拓展新增量。

02 早餐店的挑战

说了那么多早餐生意的好，是不是意味着我们就看好新茶饮品牌卖早餐的模式呢？

无相君的观点恰恰是相反的：蜜雪冰城作为一个形象IP已经深入人心的上市连锁企业，不应该盯着这一亩三分地。

首当其冲的是产品形态与消费业态的隔膜。

中国早餐文化具有强烈的地域特征：北方偏爱面食，南方青睐米制品，各地还有独特的传统早点。

蜜雪冰城目前推出的四款乳饮，虽能覆盖基础需求，却难以满足差异化口味，消费者忠诚度不可能太高。

而且蜜雪早就在自己的消费群体中种下了“性价比茶饮”的心智认知，如果大面积铺开早餐，势必会影响品牌的调性。

目前已有消费者吐槽5元的早餐奶“有点贵”，这与蜜雪冰城一贯的极致性价比形象形成反差。

从日本便利店的发展经验来看，7-Eleven在2008年金融危机后推出平价早餐策略，一年内将便利店早餐市场份额从12%提升至35%。

然而，便利店与茶饮店的商业模式存在本质差异：

便利店的核心优势在于多品类、高周转的零售模式，而茶饮店则专注于现制饮品。盲目模仿成功案例而忽视自身基因差异，往往会导致“水土不服"。

此外，还有供应链的问题。

蜜雪冰城赖以成功的核心竞争力之一，是其成熟高效的供应链体系，然而，早餐业务将是又一次的极限考验。

不同于提前预制的茶饮原料，许多早餐产品对新鲜度和时效性有更高要求，如果未来蜜雪冰城扩大早餐产品线，纳入更多需要现场制作或短保质期的食品，现有供应链系统可能需要向更敏捷的冷链配送升级。

我们也发现，目前蜜雪冰城仅推出早餐奶和预包装面包的组合，尚未涉及油条、三明治等固体餐食，这也反映出品牌对早餐赛道的审慎态度。

而蜜雪冰城试点城市的选择颇具深意：大连代表东北市场，西安辐射西北，南宁覆盖华南，杭州则测试长三角消费习惯。

这种“区域试错”策略，也是在通过小范围数据积累优化全国推广方案。

03 不应该卷进来

尽管蜜雪冰城的早餐试验正在如火如荼地进行，跨界早餐的模式也看似合理，但我们依然坚持认为，蜜雪不应大面积进入这个赛道。

早餐既是好生意，又是苦生意，是吸纳社会多元就业形态的重要一环。

如果巨头们凭借资本和规模优势扎堆进入，对于当下“反内卷"的社会共识而言，并非好事——巨头不应该，也不必把所有的生意都拿下。

而且相比低利润的早餐业务，通过产品创新来提升客单价和毛利率，这对于一个目标成为全球品牌的企业而言，更为健康可持续。

存量时代，企业更要精耕细作。

传统早餐店的成本构成中，租金占比约25%，人力成本约占30%，原材料费用占30%左右，加上水电消耗及平台服务费，最终利润往往不足10%。

蜜雪冰城虽然凭借供应链优势可以降低原材料成本，但人力与运营成本的增加不可回避。

更为关键的是，蜜雪冰城正在测试的“1+1"人力模式，实际上是对现有员工体系的加压。

清晨五六点开始营业，意味着员工需要更早到岗准备，而部分门店同时还在晚间销售鲜啤产品，拉长战线对员工的疲劳累积不容忽视。

这种“极限压榨"门店时空价值的做法，可能引发员工满意度的下降，进而影响服务质量，与品牌长期发展的社会价值相悖。

其次，早餐市场的竞争格局已相当成熟：高端市场有麦当劳、肯德基等西式快餐品牌占据；中端市场有永和大王等连锁中式快餐；底层则有无数夫妻老婆店和街头摊贩。

这些传统早餐经营者多数依赖此业为生，蜜雪冰城作为“跨界者"，可能冲击这些小微经营者的生存空间。

特别在三四线城市，早餐摊贩往往是家庭主要收入来源，蜜雪冰城凭借规模优势推出的7.9元早餐，对这些小微经营者形成的挤压效应不可小觑。

再者，从品牌战略角度看，蜜雪冰城分散资源进军早餐市场可能弱化其核心业务的竞争力。

茶饮行业虽然增速放缓，但远未到需要全面转型的地步。2025年上半年，蜜雪冰城营收同比增长39.3%至148.7亿元，显示其核心业务仍有强劲增长动力。

相比低利润的早餐业务，通过产品创新提升茶饮客单价和毛利率，对于一家目标成为全球品牌的企业而言，是更为健康可持续的路径。

蜜雪冰城旗下幸运咖门店数已突破一万家，咖啡赛道或许比早餐更适合作为茶饮业务的补充，因为咖啡与茶饮在供应链、目标客群和消费场景上具有更高的协同性。

当行业进入成熟期，企业更应聚焦核心业务，通过创新和管理提升效率，而非陷入无边界的内卷竞争。

商业的成功不在于抓住每一个机会，而在于抓住适合自己的机会。巨头企业们应当有更大的格局和担当，不必与小微企业寸土必争。