“啤酒+汽水”

作者 | 胜马财经 马成

编辑 | 欧阳文

仲夏时节，燕京啤酒公司的生产线正满负荷运转。令人意外的是，从同一条生产线上下来的不只有燕京啤酒，还有贴着“倍斯特”标签的果味汽水—三款橙味、荔枝味和混合果味汽水被装进酷似啤酒瓶的玻璃容器，宣告燕京啤酒“啤酒+饮料”双轨战略正式落地。这一场景的背后，折射出中国啤酒巨头的集体焦虑与转型野心。

生存突围

中国啤酒行业已步入残酷的存量竞争时代。2024年全国规模以上啤酒企业产量同比下降1.9%，这是行业连续第五年下滑。与此同时，碳酸饮料市场正以8.58%的年增速狂奔，预计2027年市场规模将达1622亿元。冰火两重天的数据对比，揭示了燕京啤酒跨界的内在逻辑。

燕京啤酒虽有亮眼业绩—2024年净利同比增长63.74%至10.56亿元，但隐忧已现：主力大单品U8增长放缓，2024年销量增长31%，较2022年50%的增速明显下滑；8元价格带陷入红海竞争，百威、华润等巨头纷纷加码布局。

面对行业天花板，燕京啤酒董事长耿超领导的管理层将汽水视为“第二曲线”的战略选择，既是企业成长焦虑的产物，也是渠道协同价值的深度释放。

“啤酒+汽水”

燕京此次跨界并非盲目跟风，而是基于生产、渠道、场景的三重协同优势：

一. 产能的无缝切换，通过“一线多用”模式，燕京啤酒大部分灌装设备可兼顾啤酒与汽水生产。瓶型、罐型灵活切换，末端流程完全通用，显著降低了固定资产投入，这种轻资产运营模式让跨界成本大幅降低。

二. 渠道的深度复用，燕京U8在餐饮渠道占据13%的市场份额,覆盖全国超50万家终端。倍斯特汽水可以直接植入现有网络，瞄准“每10桌火锅顾客中就有3桌需要非酒精饮品”的消费痛点，实现“零边际成本铺货”。

三. 消费场景精准卡位，在产品设计上，倍斯特采用啤酒瓶造型+“倍爽倍欢乐”传播语，与燕京U8捆绑营销，传递佐餐场景的欢乐氛围。燕京啤酒还采取“北玻璃瓶+南易拉罐”的差异化铺货策略，应对南北消费偏好差异。

行业镜鉴

尽管战略逻辑清晰，燕京啤酒的汽水之路仍面临三重考验：

1.巨头割据的市场格局，可口可乐、百事双雄盘踞，元气森林、大窑等新势力崛起，本土品牌市占率不足30%；2.产品同质化困局，倍斯特主打的橙味、荔枝味和果味，与北冰洋、珍珍等品牌高度重叠，缺乏独特味觉记忆点；3.品牌认知迁移难题，消费者对“燕京=啤酒”的固有印象，使汽水面临“母品牌背书不足”的尴尬。

燕京啤酒并非孤例，啤酒巨头们的跨界尝试呈现两种路径：

一、国际品牌的双线作战，如百威英博运营激浪汽水、嘉士伯控股怡泉。这些巨头通过“啤酒+软饮”组合，使单店利润提升15%-20%，但在华表现不佳，激浪2024年销量不足百事可乐的1%，揭示本土化研发的重要性。

二、国内玩家的差异化探索，重庆啤酒借夏日纷果酒打开女性市场，2024年贡献13%营收增长；金星啤酒推出“信阳毛尖精酿”，带动女性消费者占比达55%；青岛啤酒与青岛饮料集团战略重组，构建全产业链生态。

这些尝试指向同一趋势，啤酒行业正掀起“奶茶化”创新浪潮——从信阳毛尖精酿、冰糖葫芦口味到草莓西柚风味，传统啤酒企业试图以茶饮思维破圈。

第二曲线

燕京啤酒为倍斯特制定了雄心勃勃的目标，3年内覆盖80%的U8终端、年销15亿元，但历史数据揭示了现实的残酷——其茶饮料板块2024年营收仅1.06亿元，占总营收0.72%，从行业规律看，饮料新品的培育周期至少需要2-3年。

燕京啤酒需突破三重瓶颈才有望实现真正突围：1. 突破佐餐场景依赖，开发家庭装、迷你装，避免重蹈青岛王子海藻苏打水“餐厅特供”的覆辙；2. 构建年轻化沟通体系，复制元气森林通过社交种草实现45%复购率的打法；3. 激活供应链潜能，利用原材料成本下行周期（麦芽、玻瓶价格走低）进一步优化成本结构。

短期看，汽水业务难以撼动燕京啤酒的基本面——饮料行业分析机构数据显示，大窑2023年营收已超32亿元，而燕京啤酒茶饮板块五年累计收入仅3.5亿元，若以三年为周期观察，随着燕京啤酒“北玻璃瓶+南易拉罐”的渠道策略深化，及对Z世代“情绪消费”的精准捕捉，汽水能贡献多少比例的营收增量还未可知。

燕京啤酒真正的突围价值，在于打破了“啤酒=酒精饮品”的思维枷锁。当生产线在啤酒与汽水间灵活切换时，映照出的不仅是燕京的转型决心，更是中国快消品行业“无界竞争”时代的开启。

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