旅遊景區的十字路口
“‘文旅融合’喊瞭那麼多年，但經營業績卻依然在原地踏步。”這是一位長期跟蹤旅遊板塊的投資者，對邁點網發出的感嘆。
誠然，“文旅融合”由來已久。早在2009年，文化部、國傢旅遊局曾聯合發佈《關於促進文化與旅遊結合發展的指導意見》，旨在促進旅遊產業轉型升級、擴大中國文化的影響力。2018年，文化和旅遊部的組建，標志著“文旅融合”進入到全新的發展階段。可以看出，“文旅融合”的核心，在於產業升級和文化輸出，而“文化”，則是實現產業升級的“抓手”。
然而，插上文化“翅膀”的景區企業，經營業績卻沒有“起飛”。根據邁點網的統計，上市較早的張傢界、西藏旅遊、黃山旅遊、峨眉山A、桂林旅遊、麗江股份6傢企業2010-2019年營收復合增速中值僅為2.96%，多傢企業的凈利潤更是出現瞭負增長，增收不增利日益顯著。
其實，近十年間景區企業一直在極力推動“文旅融合”，但卻難以支撐業績的持續增長。例如麗江股份於2011年收購“印象旅遊”51%股權進軍文藝演出業務，但除瞭當年歸母凈利潤暴漲158.81%以外，隨後幾年業績增速顯著放緩;長白山於2017年將業務拓展至酒店環節，旨在推動長白山景區由“觀光遊”向“休閑度假遊”轉型，但卻因此導致盈利能力顯著下滑。
不過，過去三年間在旅遊行業陷入困境的同時，未來的發展趨勢也愈發清晰。一方面，高客單價、高復購、長周期的休閑度假遊正逐步升溫，隨著居民可支配收入的不斷提升，需求端已經具備瞭“產業升級”的基礎;另一方面，各大景區早在多年前便已著手佈局住宿、餐飲、娛樂乃至交通等基礎設施，供給端業已做好瞭“產業升級”的準備。
顯然，當下的旅遊景區，已經來到瞭“十字路口”。
01
黃金十年
2009年，可謂旅遊行業的“分水嶺”。而在此之前，則是景區企業的“黃金十年”。
2000年，“五一”、“十一”黃金周的誕生，帶火瞭旅遊產業。外出旅遊住宿難、乘車難、吃喝難、買票難乃至上廁所都難，成為瞭那個時代的真實寫照。即便如此“艱難”，也阻擋不瞭國人的旅遊熱情。甚至於，中央電視臺等媒體還推出瞭“旅遊預報系統”，為遊客提供城市及景區的住宿接待、旅行社接待以及其他旅遊信息。
與此同時，中國經濟在投資、消費、出口“三駕馬車”的拉動下，也迎來瞭高速成長期，國人手中的“閑錢”，也越來越多。國傢統計局數據顯示，我國居民人均可支配收入由2000年的3721元提升至2009年的10977元，復合增速高達12.77%。
受益於此，旅遊景區也盡享產業紅利。期間，張傢界、西藏旅遊、黃山旅遊、峨眉山A、桂林旅遊、麗江股份6傢A股上市企業，營收復合增速中位數達到12.00%，且沒有一傢企業出現負增長。其中，峨眉山A、黃山旅遊、麗江股份的復合增速更是達到16.94%、14.71%和13.67%。
不過，在盈利能力上，不同企業間卻出現瞭顯著分化。例如，峨眉山A、黃山旅遊的凈利潤復合增速分別達到12.02%和13.33%，而西藏旅遊、桂林旅遊則陷入瞭增收不增利的窘境，張傢界甚至出現連續虧損的情況。
彼時，中國旅遊產業還處於“觀光遊”階段，景區企業的商業模式主要以“景區門票+遊客運輸”為主，因此業績增長高度依賴景區客流量。而景區的品牌營銷，以及所在城市的交通運輸、住宿餐飲等基礎設施，則直接決定著景區的客流量。
基於此，品牌、區位優勢更為顯著的峨眉山A、黃山旅遊旅客接待量持續攀升，經營業績穩定增長。與此同時，兩者的經營業績還受益於門票價格的上漲。例如，黃山風景區於2005年6月上調瞭門票價格，旺季由130/人元上漲至220元/人,淡季由85元/人漲至120元/人，漲幅分別達到69.23%和41.18%。
不過，自2005年之後，多數景區企業的業績增速開始逐步下滑，“觀光遊”的客流量“天花板”逐漸顯現。例如，黃山旅遊2005-2007年間的營收增速分別為30.04%、25.53%和20.34%，2008-2009年間受汶川大地震、全球金融危機等因素的影響，更是下滑至7.43%和0.87%。
期間，《風景名勝區條例》的發佈，更是給景區企業上瞭一道枷鎖。一方面，風景名勝區的門票收入和風景名勝資源有償使用費，實行收支兩條線管理，不僅景區門票無法進入上市公司體系，即使是旅遊客運價格也需報主管部門審批;另一方面，國傢對於風景名勝區采取嚴格的監管，像修建纜車、索道等重大建設工程均需上報國務院建設主管部門核準。
自此，“黃金十年”步入尾聲。不少景區企業也開始意識到，單純依靠“門票收入+旅遊客運”的商業模式，難以突破客流量“天花板”。而隨著文化部、國傢旅遊局於2009年聯合發佈《關於促進文化與旅遊結合發展的指導意見》，旅遊行業也全面進入“文旅融合”的新時代。
02
轉型遇阻
然而，“文旅融合”，並非景區企業的福音。
進入2010年以後，景區企業的經營業績開始全面下滑，即使是在“黃金十年”中頗為穩定的峨眉山A、黃山旅遊也難以幸免。2010-2019年間，兩者的營收復合增速分別下滑至4.18%和1.07%，凈利潤復合增速雖然優於營收，但7.45%和3.95%的水平也顯著低於上一個十年。
究其原因，主要在於市場競爭的加劇、監管的趨嚴，以及商業模式的守舊。
首先，隨著經濟的發展，各地政府都在加大旅遊產業的投入，A級旅遊景區數量大幅增加。根據文旅部2022年披露的數據顯示，全國A級旅遊景區的數量，由2012年的6042傢，提升至2021年的14332傢，十年間增長瞭1.37倍。
其次，2018年國務院發佈《關於完善國有景區門票價格形成機制降低重點國有景區門票價格的指導意見》，提出要完善國有景區門票價格形成機制、降低重點國有景區門票價格，其中5A級、4A級景區成為監管的重點。
最後，在市場競爭加劇、票價下調的背景下，傳統的“門票收入+旅遊客運”商業模式已經難以適應時代的發展。
其實，景區企業也並非完全因循守舊，但諸多舉措僅僅是一針“強心劑”。
例如，2011年收購“印象旅遊”51%股權、進軍文藝演出領域的麗江股份，憑借張藝謀導演的《印象·麗江》，一度成為旅遊行業“文旅融合”的標桿，當年經營業績也實現瞭大爆發，營收增速和凈利潤增速分別達到48.64%和158.81%。
但此舉依然沒有解決旅遊景區客流量“天花板”的掣肘，自2012年開始，麗江股份的營收增速和利潤增速均大幅放緩，2017-2019年間營業收入更是連續三年負增長，歸母凈利潤連續兩年負增長。
桂林旅遊2010年收購桂林市“兩江四湖”環城水系以及桂林漓江大瀑佈飯店，在擴大原有業務的同時，也涉足瞭酒店業務。與麗江股份類似的是，桂林旅遊的經營業績同樣在當年取得瞭爆發式增長，營收增速和凈利潤增速分別達到60.29%和104.70%，隨後便逐步放緩。
多位資深旅者向邁點網透漏，麗江、桂林這樣的景區的確值得一去，但景也看瞭，照也拍瞭，飯也吃瞭，就沒有必要再去第二次瞭。遊客“一去不復返”，正是過往旅遊景區的真實寫照。
當然，景區企業也是“有苦難言”，畢竟產業升級牽扯到的是整個產業鏈，無法一蹴而就，即使是政策和經濟層面支持，倘若供給端和需求端遠未發展成熟，也難以為繼。
例如長白山於2017年將業務范圍由傳統的旅遊客運拓展至溫泉酒店，本想借此形成新的業績增長點，但消費者卻並不買賬，酒店業務超低的毛利率拉低瞭整體的盈利能力，長白山也陷入瞭“增收不增利”的窘境。2013-2016年間，長白山的綜合毛利率穩定保持在50%以上，但自2017年開始則下滑至40%以下。
與景區企業紛紛陷入增長“瓶頸”形成鮮明對比的，則是旅遊市場環境的持續向好。國傢統計局數據顯示，2010-2019年，國內遊客數量由21.03億人次提升至60.06億人次，復合增速達到12.37%，較“黃金十年”提升1.38個百分點;國內旅遊人均花費由598.2元提升至953.3元，復合增速達到5.31%，同樣高於“黃金十年”的2.56%。
就宏觀市場環境而言，“文旅融合時代”較“黃金十年”有過之而無不及，但景區企業卻紛紛陷入增長瓶頸，難道是文旅難以融合?
03
十字路口
其實，“文旅融合”的紅利期，還未到來。
在《關於促進文化與旅遊結合發展的指導意見》中，明確指出文化是旅遊的靈魂，旅遊是文化的重要載體，“文旅融合”有助於促進旅遊產業轉型升級、擴大中國文化的影響力。簡單來說，產業升級、文化輸出，是“文旅融合時代”的發展核心，而兩者帶來的，則是商業模式的改變以及經營業績的提升。
前述中可以看出，像桂林旅遊、長白山等企業早已開始佈局酒店業務，旨在推動景區向“休閑度假遊”轉型，但過去為何收效甚微?
從概念上講，產業升級改變的是生產要素、生產效率和產品質量，獲得的收益是產品附加值的提升。對應到旅遊行業中，食、住、行、遊、購、娛可以視作六大生產要素，而酒店隻是解決瞭食和住的問題，還有行、購、娛三大要素需要升級。不過，交通、購物、娛樂並非僅僅依靠景區企業就可以解決的。
還是以長白山為例，在剛剛過去的這個春節假期中，長白山冰雪遊火爆出圈，2.71萬人蜂擁而至。與以往不同的是，今年前往長白山的遊客，多以休閑度假為主，單純旅遊觀光的遊客顯著減少。
究其原因，一方面離不開北京冬奧會的舉辦，但更重要的則是六大要素的全面升級。例如，匯聚休閑、運動、娛樂、度假等多種功能的冰雪小鎮在長白山區域內不斷湧現，借助第三方力量完善瞭食宿、購物、娛樂等服務設施，共同做大瞭長白山旅遊市場。與此同時，延蒲高速和敦白高鐵的開通，以及長白山機場的擴建，提升瞭長白山當地的交通運力，解決瞭長白山景區“旅長遊短”的瓶頸。
多位遊客坦言，來長白山旅遊主要是為瞭體驗一下滑雪的樂趣以及與傢人、朋友聚會，而且這裡的酒店、餐飲等服務設施也非常完善，更為重要的是能夠提供孩子托管服務，而且小朋友也很樂意，能夠讓大人們徹底“放飛”。
產品及服務的全面升級，也帶來瞭消費水平和旅遊時長的顯著提升。根據邁點網的調研，春節期間來長白山遊玩的旅客，遊玩時長一般在4-7天左右，而且花費不低。以一傢三口五天四晚為例，食宿花費在1萬以上(酒店全包)，長白山機場接送費用約在400元左右。除此以外，還有雪具租賃、景區觀光、高山漂流、紀念品購買等花費，這些花費大概在幾千元不等。
可以看出，長白山景區的成功轉型，是多方合力的結果。一方面，以政府為主導，加強冰雪旅遊的品牌宣傳，並全面提升交通運輸設施;另一方面，社會資本以及旅遊景區，通過完善食宿、娛樂、購物設施，全面提升用戶體驗。一個細節是，多位遊客表示，今年冬天還會再去長白山，因為春節假期根本沒玩夠。
顯然，在休閑度假遊模式下，真正吸引遊客的，並非自然風光，而是娛樂、酒店、購物等配套設施。甚至於，旅遊觀光成為瞭休閑度假遊的二次消費，或許這也能夠解釋，為何兼具品牌與文化底蘊的各大景區，會紛紛遭遇客流量“天花板”。畢竟，“千景一面”的旅遊資源，對於如今見多識廣的國人而言，已經提不起什麼興趣。
當然，到目前為止，旅遊景區的轉型升級，還未反映到上市公司的業績中，商業模式的改變是一個循序漸進的過程。但至少，這已經是一個積極的信號，當前旅遊行業已經來到瞭產業升級的“十字路口”。
04
結語
“文旅融合”喊瞭這麼多年，其實距離收獲期已經不遠。況且，“文旅融合”對於商業模式的改變，遠不止產業升級這麼簡單，其終極目標在於文化輸出，即通過文旅IP的打造，以IP授權、文創產品銷售，實現產品附加值的提升。