一、充分理解并相信OKR

首先，OKR不是一道快餐，而是一个已经被谷歌成功运行了20年并因此取得了指数级成就的目标管理系统。既然是系统，就意味着它有一套完整的哲学思想与操作体系，哲学思想奠定它的根基，操作体系将它发挥作用。在你想要运用这个工具之前，必须对它有一个充分认知和理解，并能遵循它的工作原则要求。

其次，OKR是一个工作法，你想要让它发挥作用，必须要能坚持运行下去，至少2-3个季度后，OKR才能在步入正轨。这是因为大家对OKR都会有一个学习、接受和试错的时间。对于那些对OKR非常了解且能把握住现实与理想契合点的公司，可能2-3个月就能让OKR步入正轨。

不论是多快的速度，其实就是指向一点：要相信OKR，并坚持下去。若是做不到，就不要尝试推行OKR了。

二、要有高管的鼎力支持

上行下效，是自古至今普遍的现象，高管的态度，直接影响下面的工作作风。因此，你若是要推行OKR，首先就要说服高管们参与进来，并对OKR鼎力支持。即便你是CEO你也要这么去做，并且还必须身体力行的去影响所有人。

对于新事物，认知和接受都需要有时间的，不仅如此，每一个人因为自己的生活经历所形成的价值观和辨识力，对待同一个事务的态度会有所不同。所以也不要指望着所有人都能一致的接受，只是，作为高管，也包括下面其他层级的管理人员，即便不认同或不相信OKR，一旦决定在公司推行OKR，那他们就必须在言行上保持对OKR的支持，而不能表现出对OKR的否定态度。否则，他们的态度就会影响员工们对待OKR的执行态度。

三、要有至少一个OKR教练

这个OKR教练不仅要能充分理解和运用OKR，还要能够把他对OKR的理解化为知识和实操，给所有OKR参与员工进行培训，让员工对OKR的认知达成一致共识，帮助他们有效、深度的制定出自己的OKR。不仅如此，还要能时长关注员工OKR的实操过程，并及时给予肯定、指导。在整个实施过程中，OKR教练都要保持一个对OKR激情饱满的状态。

四、确保使命、愿景和战略清晰

OKR是将使命、愿景和战略转化为行动的工具，也可以称之为战略的执行，因此OKR不是凭空存在的。作为公司的CEO，必须确定好公司的使命、愿景和战略，为OKR创建可以支撑的上下文环境，否则，最多只能算是对OKR的肤浅模仿。

五、严格遵循OKR的原则要求

OKR从创建目标和关键结果，到过程的绩效管理与沟通，再到周期结束时的评分、盘点与刷新，都必须要严格遵循OKR相应的原则要求。关于OKR的原则要求在这里就不多说了，基本在前面的讲解中都有说到。

六、OKR需要激励

首先要明确一点，OKR与其他绩效管理工具并不冲突，它们可以并行。就像其他绩效管理工具具有较强的激励作用一样，OKR也是如此。因为OKR的工作原理与传统其他绩效管理原理不同，因此要设置适应于OKR的激励模式，精神激励和物质激励要并行存在。

七、需要系统支持

OKR强调组织的公开透明的管理文化，强调过程的追踪与管控，以及上面提到的激励等等，这些习惯的养成可以通过系统来实现，是一个非常有效的的OKR落地抓手。你可以了解一下 Tita OKR 系统，它采用了 OKRs-E 的设计框架，实现组织在OKR管理过程中的全闭环，帮助组织高效的落地OKR