一、赛道战略，不只是创业公司的事

很多人有一个误解，觉得"赛道战略"是教创业公司怎么选方向的。这话只对了一半。选对赛道，确实是创业的第一步；但当一家企业长到几百亿市值、成为行业绝对龙头时，赛道战略不仅没有失效，反而变得更加性命攸关。

因为龙头的烦恼，和创业公司刚好相反：创业公司愁的是"怎么挤进一个好赛道"，龙头愁的是"赛道见顶之后，下一脚往哪迈"。今天，我就拿零食量贩这个赛道里的两个绝对龙头——鸣鸣很忙和万辰集团——把它们拆开，看看一家成熟企业如何用赛道战略，给自己找下一个增长极。

二、先画个像：够大，但不再高速

两个数字，先感受一下体量。鸣鸣很忙，门店超过2万家，年营收约661亿；万辰集团，门店同样突破2万，年营收约515亿。两家加在一起，市场份额超过75%。这是一个典型的双寡头格局，集中度已经高到几乎没有悬念。

但"大"，从来不等于"还能高速增长"。把目光从营收挪到经营信号上，味道就变了。

万辰去年的净增门店数，同比直接腰斩；整个行业的闭店率，已经冲到30%；单店收入在下滑，回本周期从一年半，拉长到了两三年。这些信号凑在一起，指向同一个结论：零食量贩这个赛道，已经进入成熟期。

关键判断

份额75%、门店2万+、营收过千亿——体量是真的。但净增腰斩、闭店率30%、回本拉长，说明赛道红利正在退潮。对龙头而言，靠"开店"就能增长的时代，基本结束了。

三、赛道战略：企业有五类增长

那公司要继续增长，该怎么办？别急，赛道战略里早就给企业准备好了"五类增长"的框架。理解这五类，你就拿到了分析任何一家成熟企业的钥匙。

1、β增长：吃赛道红利

跟着整个赛道一起水涨船高。赛道每年涨20%，你躺着也能涨15%。这是最容易、也最不可持续的一类。

零食量贩现状：赛道增速放缓，天花板快到了 ⚠

2、α增长：在赛道里找到独特空白

做出差异化，切出一块"别人进不来"的市场。就像亚朵在酒店赛道里，切出了"好睡眠"这个细分心智。

零食量贩现状：两家高度同质化，空白难寻 ⚠

3、竞争增长：从对手碗里抢份额

通过价格、效率、服务，把竞争对手的客群抢过来。前提是市场里还有足够大的"可抢份额"。

零食量贩现状：两家已占75%，所剩虾米难撑估值 ⚠

4、内延式增长：做自有品牌，向上游延伸

从"卖别人的货"变成"卖自己的货"，往产业价值链上游走，把利润留在体系内。

零食量贩现状：两家都在做，确定性最高 ✓

5、跨越 / 类跨越增长：进入新赛道或新市场

要么去新市场（出海），要么进新赛道（硬折扣超市），用已有的能力，复制到另一片天地。

零食量贩现状：出海 + 硬折扣，是真正的下半场 ✓

把这张图铺开，零食量贩的现状就很清楚了：前三类增长，基本到头了。

四、前三类增长，为什么到头了

我们挨个说。

β增长？赛道增速在放缓，天花板已经看得见。靠"水涨船高"的好日子，过去了。

α增长？这是最要命的一类。鸣鸣很忙和万辰，从头到尾就是高度同质化的——同样的散装称重、同样的低价策略、同样的下沉市场打法。两家谁都没有在赛道里，找到一个"独特、且别人进不来"的市场空白。更要命的是，即便你现在灵光一现找到了一个空白，以今天这个渗透率，对手立刻跟进、快速复制，这个空白马上就退化成"竞争增长"。在没有差异化的土壤里，α增长天然长不出来。

竞争增长？两家加起来已经占了75%的份额，剩下的全是小鱼小虾。就算你把那些零散玩家全吞了，体量也撑不起一家几百亿市值公司的估值想象。

结论：增长只能来自后三类

当β、α、竞争三类增长同时触顶，一家龙头的下一波增长，就只能来自内延式增长与跨越 / 类跨越增长。这三类，才是零食量贩下半场真正的胜负手。

五、后三类才是出路：两家都在做三件事

有意思的是，尽管路径不同，两家公司目前在做的，其实是同一组动作——三件事，对应三类增长。

第一，做自营品牌。鸣鸣很忙约34%的SKU是厂家定制，万辰大概20%。这是内延式增长，难度最低、确定性最高——货还是那些货，只是把利润从品牌方手里，拿回自己体系内。

第二，出海东南亚。鸣鸣很忙已经在越南开出MioMio。理论上还是同一个零食赛道，但合规、口味、供应链规则全变了。这是类跨越增长，难度排第二。

第三，做硬折扣超市。从零食扩展到日化、烘焙、冻品，这是真正的跨越增长。别看都是"直采+低毛利"，竞争规则根本变了：零食是冲动消费，日化是计划消费；零食常温就行，冻品要冷链；对手也从分散的小品牌，变成了永辉、Aldi这样的零售巨头。

1、自营品牌（内延式）

难度最低、确定性最高。把SKU从"别人家的货"变成"自己的货"，利润向上游收敛。

2、出海东南亚（类跨越）

同赛道、异市场。合规/口味/供应链规则大变，是能力的复制，也是规则的重新适应。

3、硬折扣超市（跨越）

难度最高。从零食扩到日化/烘焙/冻品，竞争规则彻底改写，对手换成永辉、Aldi。

难度排名很清楚：硬折扣超市 ＞ 出海 ＞ 自营品牌。越往下，越考验一家企业"跳出原赛道"的真本事。

六、用框架看两家：谁的支点更稳

有了这个框架，再回看两家公司，就通透了。同样的三种打法，落地的姿态和成色，差得很远。

鸣鸣很忙，战略支点最稳。利润在释放，三条路同时推进：自营品牌往上提、越南试水、省钱超市验证模型。这是教科书式的"主动进攻"。但硬折扣能不能真正跑通，关键看一个指标——同店数据。模型验证之前，一切都是"在路上"。

万辰，姿态不一样。2024年才扭亏，多品牌整合还没完全消化，现在推省钱超市、讲东南亚故事、冲刺港股IPO。新业务的资本市场叙事成分更重。战略支点不如鸣鸣很忙稳，同时打三张牌，风险自然更高。

七、回到理论：传统战略看对手，赛道战略看赛道

最后，说回理论本身。

传统战略眼里，几乎只有对手——怎么把对手挤死、怎么抢对手的份额。但赛道战略不一样，它先看两件事：赛道潜力，和进入规则。

一家几百亿市值的上市公司，不能只盯着"怎么把对手挤死"。它必须回答一组更底层的问题：下一个赛道在哪里？难度有多大？我的战略支点够不够硬？我选的路径对不对？

赛道决定潜力，路径决定生死。

这句话，对一家创业公司适用，对鸣鸣很忙、万辰这样的行业龙头，同样适用。成熟不是增长的终点，而是一次重新选择赛道的起点。

所以你看，赛道战略从来不是"小公司的专利"。当一家企业长到行业尽头，真正能救它的，不是把剩下的虾米全吃掉，而是有勇气抬起头，问自己一句：我的下一条增长曲线，到底画在哪条赛道上？

鸣鸣很忙和万辰，已经各自给出了答案的轮廓。至于哪条路径能真正跑通——时间，会替我们验证支点的硬度。

作者寄语：

赛道决定潜力，路径决定生死。

这句话，是我做投资这些年最深的体会，也是"赛道创业战略"的底层信仰。

AI时代，技术迭代的速度远超组织进化的速度。选错赛道，团队越强，烧钱越狠，死得越冤；找对切口，三流团队也能吃下一流红利。

商学院教你"如何把一件事做正确"，赛道创业战略教你"如何正确地做一件事"。

如果你也在深夜反复问自己：我的项目选对赛道了吗？时机到了吗？切口找准了吗？赛道创业战略的方法论，或许能给你一套新的决策框架。愿每一位创始人，都能在AI时代，选对赛道，走对路径。

战略难落地？团队难共识？

一场战略共创会，打通方向到执行，让团队目标一致，行动有力！

赵博士亲自下场,用赛道创业战略：

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“1日共创，3年清晰！”