就在最近，蜜雪冰城在巴西圣保罗的首家门店正式开业。3雷亚尔（约合4元人民币）的冰淇淋、6雷亚尔（约7.8元人民币）的柠檬水，搭配身着巴西10号足球球衣的“本土化雪王”，这家从郑州街头走出的品牌，在拉美最大的市场再次复刻了“开业即排队”的盛况。

这绝非一次简单的出海试水。在国内茶饮赛道历经洗牌、竞争白热化的背景下，蜜雪冰城却像一列不断加速的列车，不仅在国内开出了近5.5万家门店，成为下沉市场无处不在的国民符号，更将旗帜插向了全球15个国家，海外门店数逼近5000家，并喊出了“海外破万店”的雄心壮志。人们不禁要问：在看似已无利可图的极致低价区间，蜜雪冰城凭什么能一路高歌猛进，甚至将成功模式复制到文化迥异的海外？答案，藏在它过去29年编织的一张从田间到门店的精密大网里。

从郑州小摊到茶饮“供应链巨头”

蜜雪冰城的崛起，是一部从小商贩到产业帝国的进化史。

1997 年，创始人张红超在郑州摆流动摊 “寒流刨冰”，2000 年正式定名 “蜜雪冰城”。2005 年推出1 元冰淇淋，靠极致低价引爆市场；2007 年开放加盟，开启规模化扩张。

真正的转折点在2012 年：当同行还在依赖第三方采购时，蜜雪自建中央工厂，成立大咖食品，实现核心原料自产。2018 年出海越南、推出雪王 IP；2021 年神曲刷屏，播放量破百亿；2025 年港交所上市，全年营收335.6 亿、净利润 59.3 亿。

别人看它是奶茶店，它本质是供应链公司：97.6% 收入来自向加盟商卖原料、设备，不靠单杯利润、不靠加盟费。这种 “B 端赋能、C 端引流” 的模式，从根上区别于所有同行。

低价不是策略，是壁垒：供应链压到极致，同行根本打不赢

很多人将蜜雪冰城的成功简单归因于“便宜”，但这恰恰是最大的误解。它的低价，不是营销策略，而是其全产业链成本控制能力的外在表现，是一道同行难以逾越的壁垒。

在上游，它通过规模化直采锁定源头价格。例如，它在四川安岳的柠檬基地年采购量达11.5万吨，成本可比市场价低30%；它深入巴西采购蔗糖，在越南签约百香果，构建全球直采网络。在中游，其自建的五大生产基地年产能高达165万吨，糖浆、果酱等核心食材100%自产，成本较外部采购降低30%-50%。在下游，遍布全国的27个仓储中心及海外8国的仓储物流网络，使其物流成本仅占GMV的0.9%，库存周转期仅7天，远低于行业平均的15天。

这套组合拳下来，一杯售价4元的柠檬水，其成本可控制在1.2-1.8元；一支2元的冰淇淋，成本仅在0.5-0.8元。这意味着，蜜雪冰城的低价是在保有健康利润空间下的低价。当新品牌想用价格挑战它时，会发现无利可图；当成熟品牌想降价竞争时，会立刻侵蚀自身利润。蜜雪冰城用供应链效率，构筑了一个属于自己的、安全的“低价王国”。

加盟不是扩张，是生态：低门槛、强绑定，万店飞轮越转越快

如果说强大的供应链是蜜雪冰城的发动机，那么其独特的加盟体系就是让这台机器高速运转的传动系统。它的扩张，不是靠直营店的重资产投入，而是打造了一个与加盟商深度绑定的共赢生态。

首先，它设置了极低的准入门槛。据公开信息，其加盟费仅约1万元人民币，单店总投资约20万元，这使得它在县城、乡镇市场具备了极强的渗透力，据称投资回收期可控制在8-12个月。更关键的是，总部不与加盟商争利：不抽取门店流水提成，盈利核心来自供应链。这意味着，加盟商生意越好、开店越多，总部销售的食材包材就越多，利润也就越丰厚。两者的利益被高度对齐。

截至2026年初，其在国内约74.6%的门店位于下沉市场，高密度的覆盖不仅降低了品牌获客成本，更形成了强大的心智占领。规模效应由此产生——越多的门店带来越大的采购量，进而向上游争取更低的采购成本，这又能让利给加盟商（通过稳定或降低原料成本），或支撑终端更极致的性价比，从而吸引更多消费者，促使更多加盟商加入。一个“开店→采购规模扩大→成本降低/性价比提升→吸引更多消费者与开店”的增长飞轮就此形成，并且越转越快。

出海不是复制，是本土化：高质平价，全球通杀

蜜雪冰城的出海，不是将中国菜单简单翻译后粘贴。它的成功，核心在于坚持了“供应链赋能加盟”的底层商业模式，同时灵活地执行“全球本土化”策略。

无论开到越南、印尼、美国还是现在的巴西，蜜雪冰城都坚持着“高质平价”的定位。在东南亚，价格带保持在3-6元人民币区间；在美国，产品定价在1.99-2.99美元；在巴西，则是4-8元人民币。这个价格在当地市场，尤其是与星巴克等品牌对比时，形成了“平价轻奢”的吸引力，约为后者的1/3，精准击中了最大众的消费需求。

在产品上，它则积极适配本地口味。在巴西推出巴西莓（Açaí）冰淇淋，在东南亚增加热带水果品类，在欧美市场调整糖度。但无论怎么变，其“冰淇淋+柠檬水”等核心爆品矩阵始终保留，确保品牌认知的连贯性。为确保海外市场的价格竞争力，蜜雪冰城将“供应链先行”的理念带向全球。在巴西，它已签约了价值数十亿雷亚尔的长期农产品采购协议，并计划建立本地工厂，通过“全球采购、本地生产供应”来压缩成本。

正是这套“模式不变、产品微调、供应链护航”的打法，让蜜雪冰城跨越了文化差异。尽管其2025年在海外市场也曾主动优化关闭了428家门店以提升质量，但整体扩张步伐从未停止。在东南亚多个国家市占率位居第一，在日韩成为年轻人追捧的潮流饮品，在美国开业即大排长龙——雪王证明了，对“高质平价”的渴望，是一种全球通行的“刚需”。

结语

从郑州小摊到全球 6 万店，蜜雪冰城的成功，从来不是 “运气” 或 “便宜”。它靠供应链自建、低价壁垒、加盟生态、全球本土化，构建了一套不可复制的商业闭环。

当雪王走进巴西，它证明了：中国品牌出海，不靠高端溢价，也能靠极致效率与大众刚需，成为全球主流。下一个十年，海外万店的目标或许只是起点。（文 / 知顿 北溟）