过去十年中国零售业最重要的一次合并谈判，是在广州番禺一家普通日料店里的包间完成的。

晏周和赵定——零食很忙和赵一鸣零食的创始人——两个人、两分钟，敲定了合并方案。而在落座之前，他们还是彼此最大的对手。

合并后，2023 年 11 月，新公司鸣鸣很忙诞生。两年多时间，门店总数从 6000 多家猛增到 21000 多家，压过连续并购扩张的万辰集团，并仍在加速。而在这个过程中，几乎没有一位高管离开。

一群从南方县城走出的小镇青年，第一次创业，就做成了中国最大的休闲食品饮料零售公司，也是仅次于山姆的中国第二大线下零售公司。

这是独属于中国的草根创业故事。

盒马创始人侯毅很多年前判断，中国会诞生几千亿甚至万亿级线下零售公司。但线下零售的长期难题是——还能卖什么？电商崛起、外卖到家，没人觉得提米面粮油洗衣液回家有什么乐趣。

当价格、效率、便利都被线上拿走，线下零售还想成立，也许只能卖那些 “不需要被计算的东西”。

在中国，这个东西是零食。从超一线到县城、乡村，真正共通的不是便当、咖啡，而是零食这种低门槛的快乐。人们生活水平变好，先是水果上茶几，现在零食开始上茶几。

红杉中国合伙人苏凯说，零食是最接近市场 “最大公约数” 的生意：不分城市与乡村，不分阶层与年龄，几乎所有地方都能开、所有人都愿意消费。红杉也是鸣鸣很忙最大的机构投资者。

“我们是乱拳打死老师傅。” 鸣鸣很忙董事长、CEO 晏周说。

零售的尽头是零食。鸣鸣很忙的门店，永远灯光明亮，零食摆得满满当当。货从厂商直接进，绕开层层线下渠道，省下来的钱尽量返还给消费者。可乐一罐 1.8 元，价格低过电商。它的商品库存平均只要 11 天就卖完，效率是大商超的三倍。每天近 1000 万人次进店，每人每月平均来 2.9 次。

今天，鸣鸣很忙在港交所上市，目前市值 887 亿港币。

上市前夕，几乎从不公开露面的晏周接受了《晚点 LatePost》的独家专访，这是他创业以来的首次访谈。我们聊了 6 个小时，吃掉了一桌零食。在这篇 18000 字的访谈里，你会看到长沙一间 40 平米的小卖铺是如何用十年时间，成长为中国下沉零售之王。

开篇

零售的尽头，可能真的是零食

被打开的阀门

“有中国人的地方就能开”

晚点：鸣鸣很忙的崛起故事也是一个 “五环外叙事”。当你们被注意到的时候，已经不可忽视—— 21000 家店，一年超 900 亿销售额，比蜜雪冰城还高。（按鸣鸣很忙 2025 上半年业绩估算）

晏周：我们内部曾经有一个结论，只要有中国人的地方，就能开鸣鸣很忙。

中国地域辽阔，但我们的门店西到西藏，东到上海，南到三亚，北到黑吉辽，都能开；中国的城镇层级很多，但从超一线城市到十八线的县城、乡镇，我们也都能开。

晚点：就没有哪个地域是讨厌吃零食的？

晏周：每个地域的人都喜欢吃零食，这件事已经被我们验证过了。阀门一打开，每个地方都能开。

晚点：红杉中国合伙人苏凯说，这是一个美妙的商业模式，鸣鸣应该是中外罕见的扩张速度最快的零售公司。你怎么理解这个 “美妙”？

晏周：只要有中国人的地方就能开，还不美妙吗？哪一个零售品牌或渠道可以这样。

我们 2017 年从长沙起步，湖南有 5500 万人，我们开了 2500 家店；把第二名、第三名算上，七七八八有 3000 家店，总共超过 5500 家。差不多 1 万人可以支撑一家零食店。如果湖南是个特例，那没什么意义；但我们发现，接下来三四个省，都在向湖南这个水平靠近。

晚点：零食是最不稀缺的东西，哪儿都能买到。你们做了什么让它变成了一个大生意？

晏周：我们重新定义了零食（笑）。食品分两类，一类是上餐桌的，一类是上茶几的。只要不是锅里出来的，能放茶几上的食品，我们都觉得是零食。

过去大家对零食的理解是巧克力和薯片，但为啥可乐、牛奶、泡面不能是零食？我们把一瓶可乐、一个小面包定义为零食，把泡面、牛奶、酸奶也定义为零食。它就成了一个基础需求、一个消耗品，一个你每周至少买一次的东西。

晚点：你是怎么想到把牛奶、泡面都放进零食店货架的？

晏周：可能跟我卖房的经历有关。我在长沙做了 7 年房地产销售，发现七八十平米的刚需房最好卖。当时我就觉得普通老百姓是中国最大的消费群体。

你要服务普通老百姓，你就要做基础需求的东西。

晚点：过去零食是超市里毛利最高的品类之一，有人说，你们一来就把超市干死了。

晏周：这是误解，我只有 20% 的东西（主要是标品）跟它一致，我怎么去抢他们的生意？

我们不是传统意义上的零售，我也不想做零售，零售卷价格、卷效率，必然卷得头破血流。我们不是一个价格敏感型的生意。鸡爪每斤 20 块是便宜，还是每斤 25 块钱是贵？小饼干 8 块还是 9 块一斤划算？这不是消费者最关注的，消费者要的是好吃，要的是新的东西。最后一结账发现，一购物篮零食才几十块，好便宜。

为什么我们的场做得琳琅满目？我们一个店有 1800 多个 SKU。顾客到我这里，是在逛，平均停留时间是 6 分钟。便利店不可能，买完东西就走了。

左右

晚点：苏凯还总结，你们的聪明之处在于，用标品做价格竞争，比如最早 1.2 元的矿泉水；再用海量非标品做满足感。

晏周：这是投资人总结的，实际上我在过程中从来没这么想过。

你去问全中国做量贩零食的，为什么矿泉水卖 1 块 2、为什么过去毛利是 18 个点，他应该回答不了，他会觉得我这个东西是引流的。

但我想的从来不是引流。我是用户思维，我想的是：如果我是一个普通老百姓，我会觉得它多少钱算便宜？我就定这个价。矿泉水，别人卖 1 块 5，我觉得 1 块 2 才是消费者心里的便宜；有的零食，很大一包，进价 1 块，我卖 1 块 5，因为 1 块 5 消费者还是会觉得便宜——不是我觉得怎么样，而是用户觉得怎么样。

当时卖了一段时间，一看账，平均下来就是 18 个点、20 个点毛利。很多人以为这是精心算出来的，其实不是，都是我拍脑袋定的价格。

货架上的逻辑也是一样。很多人说水饮摆在最前面是为了引流，但我想的是什么东西消费频次高，就应该放在最容易拿到的地方。就像今天，好卖的商品一定在货架第一层。

晚点：拍脑袋定的价格，误打误撞跑出了 18% 的毛利，居然一路走到今天。

晏周：创业的时候，我 29 岁，连湖南省都没出过，没有看过外面的世界什么样，但也很庆幸我当时不知道。你不知道，就不会有先入为主的观念，只会觉得——零食就应该这么做。

当时我拿着手机在大润发里拍价格。我定价的原则是：线下比大润发便宜，线上比淘宝便宜。我们可能是第一个在食品行业里做价值回归——又好又不贵，后来这个词成了时代主流审美。但在 2017 年，更多是误打误撞。

所以直到今天，很多人还是没办法定义我们：你到底卖的是什么，你到底是一家什么样的店。因为他们是站在上面看你，而不是和消费者站在一起。

晚点：所以连锁超市、日式便利店不是中国零售的解法，鸣鸣很忙才是。

晏周：日式便利店是一个成熟的形态，它解决的是一部分人的需求，但不一定是中国当下最大公约数的需求。

超市、便利店是基础设施，但我们是在基础需求上叠加了情绪价值，我们卖的是情绪、是快乐。

中国这么大，从超一线到县城、乡村，真正共通的不是便当、咖啡，而是零食这种低门槛的快乐。人们生活水平变好，先是水果上茶几，现在零食开始上茶几。

我们只是踩在了这个时代的阶段和周期上，用一种更中国特色的方式，把需求承接住了。

晚点：你们会成为中国最大的线下零售网络吗？

晏周：我觉得有可能会是之一。我们过去一年开了接近 1 万店，我觉得还有很大空间。

晚点：很多人跟我说，如果没有晏周，不会有今天零食行业的蓬勃发展，他们说你开创了这个行业。

晏周：他们喜欢这么说。但它跟我有什么直接的关系吗，这个我没有想过。

晚点：你参与其中了。

晏周：2017 年那个阀门是我打开的，但今天行业有这么大规模，是所有参与者一起做到的，包括我们鸣鸣很忙赵一鸣零食的创立者赵定。

晚点：你是打开阀门的那个角色，它难道还不跟你有关吗？

晏周：我就是一个农民出身，什么都不是，只是借到了时代的红利、下沉的红利。

我们的命好到什么程度？我们上海卖的货跟长沙某个乡镇卖的货一模一样，我们没有分社区店、学校店、商圈店、写字楼店。今天是万店一面，这是我们头痛的，未来我们希望能万店千面。

低门槛的、有味的、属于普通人的快乐

晚点：鸣鸣很忙自称是 “人民的零食品牌”，你觉得人民需要什么？

晏周：创造快乐生活，成为人民的零食品牌——这是我们的愿景。我们希望对得起人民，就是人人买得到，人人买得起，人人吃得好。

前几天我看到一条抖音，一位负债的爸爸，带女儿去买元旦班级活动的零食。我们已经很便宜了，女儿眼神里想要却又不好意思，最后只拿了两根小香肠。爸爸看着心一软，就把果冻、薯片都放进购物篮，还顺手拿了一盒妈妈爱吃的麦丽素。回到家，满屋子都是笑声。

我们是在大的零售范畴里，但我一直觉得，我们做的不是零售。我卖的不是生活的苟且，卖的是零食、是快乐。

晚点：想起了拼多多的超级碗广告，像亿万富翁一样消费（Shop Like A Billionaire）。

晏周：我们的门槛是极低的，今天一杯奶茶都要二十几块，但十块钱在我们店里可以买四五样东西。而且我们很多都是社区店，你线上购物都没我效率高，你还要到小区门口拿快递，我在你小区门口就开了这个店。

而且我们卖的是一个有味道、能分泌荷尔蒙、让人快乐的东西，这就是为什么卫龙辣条、盐津铺子大魔王可以卖几十亿的原因。而在中国，零食的供给是无限的。

晚点：在所有情绪消费中，零食可能最不被重视，但今天看却是最庞大的情绪消费。

晏周：我是湖南农村长大的，逢年过节回家，带一堆小朋友去镇上玩，都没有一个落脚点。一线城市的人，有商场、游乐园，有泡泡玛特。下沉市场你带他去哪里？整个下沉市场都是功能性与基础性供给，比如说卖鱼卖肉，卖药卖五金。我们没有一个能释放快乐、收获情绪价值的地方。而今天的大趋势是下沉市场消费升级。

很多人会觉得我们是县城最亮的仔。我们的货架琳琅满目，灯牌是明亮的黄色，我们要求店里永远灯火通明。我们希望能供给一部分下沉市场的快乐。

晚点：但鸣鸣很忙不是从下沉市场长大的品牌，你们的第一家店是在长沙，省会，还是个网红城市。

晏周：是，今天大部分门店开到下沉，是因为中国整个人群分布也是这样的。我们现在四五线的门店占到 60%，最近还开进了村里（打开抖音展示），你看这家村里的鸣鸣很忙，多有味！

晚点：你们有的店里现在也卖纸巾，纸巾能给人快乐吗？

晏周：没有带来快乐。但这个过程中团队想做一些尝试，这个尝试又没有坏处。

这个品类在门店占比也就 1-2 个点；这不是我们专业的，我们做了也不能形成自己的竞争力与独有性，反而影响竞争力；而且目前来看，我们并没有因为做了这个品类带来更多人群，反而在消耗现在零食客户，所以这不会是我们的战略考虑。我们要做的是全中国零食渠道中最专业、最具竞争力、消费者对零食的第一选择。

晚点：名创优品卖 IP、小商品，也主打 “微小的快乐”，你们会做吗？

晏周：我们也试过做一些我们觉得 “快乐” 的东西，比如毛绒玩具，发现卖不动，因为它是一次性消费，也更新很快。名创是商场店，我们是社区店，都是老用户复购为主，这是本质差异。

但我们会考虑 “食玩” 这种形态，中国还没有一家把 “食玩” 做得很大的企业。做 IP 的很多，但真正做好小朋友食玩的不多，我们可以往 “ IP 玩具结合零食” 的方向探索。国外很多糖玩、食玩公司都做的很大，这是我们的机会。

晚点：所以它必须 “能被吃掉”。

晏周：因为你吃了才能复购，不吃就没有复购了。

晚点：你能卖 1000 亿的生意，就能卖 1000 亿的货。为什么不自己做品牌，比如饮料和水？

晏周：当下有更重要的事情要做。我们的模式还有很大规模化空间，至少在未来两三年，我觉得还没到非要去讲 “第二曲线” 的阶段。

前段时间，盐津铺子的一个业务负责人给我看了一张照片，是 7-11 的货架，几乎都摆着乐事、雀巢、好丽友这些国际品牌，中国品牌只有他们一个。他倒挺开心的，我的感受反而是：为什么主流的货架上，没有更多中国品牌？

我们之所以能成长，是建立在中国食品供应链能力越来越强以及足够丰富的基础上，我们可能是中国食品工业最大红利的受益者。

这些年，中国很多行业都崛起了。食品是技术门槛最低的那个，中国都能造芯片了，造饼干有这么难吗？我希望中国的食品能够到那个主流的架子上面去——这是我认为更重要的事情。

晚点：那为什么不是你变成那个主流的架子？

晏周：我们现在也在变成主流的架子——我们让中国品牌有了更好的展出渠道。我们现在应该是每一个食品供应商最大的单一渠道。

第一章

星星之火

起步

“老板对不起，我那个时候不懂事”

晚点：从几人凑钱开的普通小超市起步，到一家全国性的上市公司，你会怎么总结这十年？

晏周：很多创业者会觉得成功是通过努力、经验，或者通过计算得来的，但我会归因为运气，有冥冥之中的成分。

我很尊敬两个创业者，一个是古茗的王云安，你采访他的稿子我看了，他想做第一，他有巨大的梦想；另外一个是茶颜悦色的小葱，小葱有股执拗的劲，他要用他的方式把企业做好，要特立独行。我跟他们好像也不太一样。

晚点：那你是哪一种创业者？

晏周：随大流。我把它叫 “随波逐流”，但是有些人解读叫 “顺势而为”。我也是不太理解。

晚点：创业的前几年，你只是一个长沙的普通小老板，这样的小老板在中国遍地都是。

晏周：我是穿着西装打着领带进入这个行业的，因为我之前是做房地产销售的。

我在长沙卖了七八年房子，干得挺开心。当时他们叫我 “ 7 万哥”，因为有一个月我卖房赚了 7 万块。

后来房子不好卖了，就想自己干点事。想得很简单：什么生意最好做、技术门槛又低？开个超市最容易。一开始也谈不上创业，就是想有一份稳定的收入。我们第一家店很小，40 平方米，所以只能卖零食。也是运气，刚好店旁边有一所学校，生意特别好。

最开始是 4 个人合伙，我、刘巍、李维、朱浪。刘巍是原来同事，李维是做蛋糕的，朱浪也是我发小，他是后面一点来的，现在是我们供应链的负责人。我们开第二个店拉他入伙，因为他爸干工程，家里有点钱（笑）。他二话没说，拿了几十万，开了我们的第二个店。

晚点：你们当时没赚到钱，为什么别人愿意掏几十万来和你一起开店 ?

晏周：可能因为他觉得我是一个这个不满嘴跑火车、脚踏实地干活的这么一个人，

开了两家店，我们开始赚钱了，就想着能不能开 10 家；开到 10 家，又想能不能做成一个长沙品牌；成了长沙品牌，自然又会想，能不能走到整个湖南。

梦想不是一开始就有的，是一点点变大的。

晚点：你管采购，那时候卖出的第一个爆品是什么？

晏周：我就开个面包车去高桥进货。第一次去，把自己喜欢吃的全买了，我喜欢吃饼干，各式各样的饼干，结果发现完全卖不动。后来我就问别人，看哪个卖得好就进什么。

第一个卖爆的是小面包，后来我们一口气进了 50 大包，每个大包里 30 个小面包，整个店里都塞满了小面包。

晚点：有没有一个瞬间，觉得自己做生意有点 “开窍了”？

晏周：没有，那时候什么都不懂。我们叫 “零食很忙”，有人开了个 “零食好忙”，我很生气，给他发信息说你不能模仿我啊。他回我，“你又没注册商标，我怎么不可以用？” 我那时候才知道商标是什么，赶紧去注册。

我们的 LOGO 是淘宝上找人设计的，600 块，一锤子买卖，人家还给搞错了一个字体，那个字体最后还侵权了，我们赔了几万块钱。

2017 年，我们第一家店一天能卖 2 万块，收现金很慢，设备又老旧，这个东西还称重，两万块钱从早要收到晚。但客人特别多，我们就限流，人们到晚上 10 点就不能进店。很快，全国雨后春笋般的，类似于我们这种黄色招牌的零食店，全出来了。那个时候我很肤浅，我请了一个律师，把所有模仿我的全告了一遍。

晚点：告赢了吗？

晏周：有一些打赢了，但后面可能人家也倒了；有一些没打赢的，后面碰到，我都会说老板对不起。那个时候肤浅了，格局小了不懂事。

红杉来了、高榕也来了

“你这么便宜！”“你有没有门槛？”

晚点：2021 年你们拿了第一笔风险投资，400 家店，估值 20 亿，红杉、高榕进来了，当时有没有觉得很疯狂？

晏周：我记得那时候长沙的消费公司很火，一家公司 6 家店，估值 6 亿，相当于一个店一亿。我记得有个知名投资人见我说了一句，“你这么便宜。” 但他不打算投我。

晚点：据说你当时让投资人写小作文，写完才能见你。

晏周：当时是无数人加你，然后问各种各样的问题，我也不知道是不是真心的。我的意思不是要写小作文，我希望他们至少去看 10 家店，对我们有一些了解后再聊。那个时候也比较肤浅，不知道用什么样的方式，就用了这种方式。

那一年我见了 100 多个投资人，连续半个月，从早上见到晚上，也算自己快速成长的一个过程，原来做的不够实，看看投资人怎么去看我们，有一些启发。

晚点：投资人问你最多的问题是什么？

晏周：问你有没有门槛、问你能做多大。因为这东西没有参考性，过去哪有做零食店的？很多投资人觉得这事完全没有门槛、没有壁垒。

晚点：有没有门槛——你会认真回答吗？还是你心里其实也没有答案？

晏周：当时我觉得很有答案，比今天还有答案。今天再回头看，行业模式确实没什么特殊的门槛跟壁垒。

晚点：当时你的答案是什么？

晏周：我不算账，我也不会算账。我当时觉得，门槛在对用户的理解。

比如一家 100 平米的店，要摆多少货，散装占多少，整包占多少；按品类分，它可以分成熟食、水饮、低温，每个大概占 10%。散装里有熟食、蜜饯、果干，熟食里再分豆干、肉类、蔬菜。像豆干这种大品类，放三个筐是不够的，得放到四个。还有膨化、坚果、糖果，它构成了这个店。

其实我们今天的品类结构，本质上和第一家店区别不大。只是后来觉得，这也不是什么门槛，就是基本功。

晚点：是不是可以这么理解，没有门槛的生意才是门槛最高的生意？

晏周：其实规模是一个门槛，管加盟是一个巨大的门槛。

线下生意里，“先入为主” 本身就是一个重要的门槛。你放到整个零售体系里看，超市卖场也是这样：不同区域都有各自跑出来的品牌。一旦你先进去，占住位置，本身就形成了门槛。

今天我们两万家门店，分布在全国各个地方。为什么别人愿意来加盟你？很重要的原因，就是你已经有品牌势能了。

另外一个门槛是规模背后的数据体系。我们有两亿会员，77% 的会员复购率，平均一个月来两次，每天有近 1000 万人次进店。你会很清楚知道用户是谁、要什么。

爆发

“上线市场开密店，下沉市场开大店”

晚点：正因为大家都认为这个生意没什么门槛，加盟商大量涌入，竞争对手也涌入。行业很快进入了充分竞争。你们的投资人，黑蚁资本合伙人杨诚说，他觉得你们的扩张还可以快一点、再快一点。

晏周：投资人确实也在催我。我还跟他们说，“还要怎么快？一年翻一倍了，还要怎么快？” 我们是 400 家、800 家、1600 家、3200 家这样一路上来的。

但如果再给我做一次选择，我会更快速扩张。

晚点：你如何总结你们的开店策略？你们并不像古茗那样是 “农村包围城市”。

晏周：我们先在长沙开扎实了之后，再去长沙的周边地市开，把湖南开透了，才去的江西、湖北。

晚点：走出湖南，踩了什么坑？

晏周：我们是做实体门店的，在品牌势能还不强的时候，每进入一个新市场，至少都需要一年的培育期，几乎每个区域都经历过。

早期我们对选址和节奏的理解也不够成熟。比如在江西，我们摸索了一整年，都没有真正跑顺。一开始按常规思路，先选省会南昌，但省会市场本身更依赖品牌势能和核心点位，没有密度支撑，很难形成水花。

后来我慢慢意识到，做零售要做架构：上线市场开密店，下沉市场开大店。

在上线城市，你一下开五家店，品牌势能不一定出来；但在县城开三家店，势能就能显现；在乡镇，哪怕只开一家大店，势能也能出来。反过来，在长沙这种城市，开一百家店是没有水花的，要到两百家才有感觉；但在长沙你就算把单店面积做得再大，也不会形成品牌势能。

吃了南昌的亏之后，我们在湖北换了一种打法：不从省会往下打，先把乡镇、县城、地市做到足够密度，再一路往上走，最后再做武汉。我们今天在武汉做得稍微好一点点，做了 300 多家店。

晚点：你们很长一段时间都是沿着湖南的省界去扩张。为什么没有更早进入两广，赵一鸣零食先去了。

晏周：我们选了深圳，因为我们觉得深圳是湖南的 “第二省会”，结果又是一个比较难的市场。一鸣在选址上、拓店上的基因比我们强，他们是高开高走。

我觉得老天很公平，不可能什么东西都让你得。你有了鱼，又有了熊掌，你能打开这个模式，又要处处领先，哪有这么好的事情？不会的。

晚点：有人评价说，过度聚焦，某种程度上也是一种偷懒。

晏周：不是的，这个行业几年时间，就能放大到这么大的规模，说明这个模式是一点就着的。在这种情况下，谁都盖不住。

最大的压力反而是——在很短的时间里，怎么应对这次集中爆发。

晚点：这轮爆发持续了多久？

晏周：差不多四年，从 2017 年到 2021 年，然后行业迎来了高速发展。

大合并

“我们聊了两分钟就握手了”

晚点：你什么时候清晰感知到商业竞争的残酷性？

晏周：2023 年吧，因为来了一个大对手。我们友商把后面几名通过收购合在一起，形成了很大规模。

晚点：这个市场是高度同质化的。你们能活到今天的关键是什么？

晏周：我们湖南药房有三四个上市公司，为什么益丰市值最高、规模最大，核心就是每个方面都比别人好一点。

晚点：从万辰身上学到什么？

晏周：我觉得他对行业的贡献还是蛮大。坦白讲，他如果不去团结市场上的其他几个品牌，当时我们也不会第一名和第二名合并。另外，王泽宁是一个足够聪明的人，无论从智商、从学识都比我强。

（注：2022-2023 年，万辰集团通过收购整合好想来、来优品、吖嘀吖嘀、老婆大人等品牌，转型进入了量贩零食业务领域）

晚点：怎么个聪明？

晏周：我两个公司合并就觉得压力很大，他搞四五个，还是挺牛逼的。

晚点：万辰当时也给你们发了收购要约？

晏周：没有，那个时候我们还是最大的，所以他肯定不能发。

晚点：那你都给谁发了？杨诚说，当时核心玩家彼此出价，大家都在试探，“我坐在你对面，不知道是敌是友，就像无间道。”

晏周：我没有这种 “发” 的概念，我说的是 “我们一起搞”。当时江浙的区域品牌我也找过，我倒不是想合并，因为大家形态不一样，我只是说搭个伙伴。

晚点：2023 年 9 月，万辰 867 万收购宁波的量贩零食品牌老婆大人，你当时第一反应是什么？

晏周：第一反应？我可能没反应过来吧。

我那个时候比较单纯，没想到还能这样。但这是一个导火索，促使我去跟赵定沟通了 。

晚点：什么时候意识到必须要以合并来结束战争？

晏周：没想去结束战争。我们就是应该要做这个事情了，因为其他都合并了，万辰那个时候也在找他。

晚点：合并是怎么谈成的，据说就是一顿饭的时间。

晏周：没外面想的那么惊心动魄。我就跟赵总发了个信息，说我们见见吧，第二天我飞去了广州番禺（赵一鸣零食总部）。见到面，应该就说了两分钟。

我说，“我们合了吧兄弟？”

他说，“好”。

然后我们就去吃饭，他点了一点酒。又聊了一会儿。

我说，“搞个价格吧。”

他说出一个价，我说 “好”，这样就结束了。

晚点：怎么听着不像商战，像相亲。

晏周：因为我们过去就很熟了，历史上也谈过三四次怎么双向奔赴，谈得最深的一次，说明天就开始要摆桌子，对外宣布了。

晚点：当时为什么没合？

晏周：因为当时我也不是很懂，我就派了一个投资人去跟他交易这个事情。赵总后面才告诉我，他说他看到 “那个东西”（合并条款），感觉我是要来把他灭了的。我说我完全不知道。

我和他一直有深度交流和沟通。我们几十家，他还只有几家店的时候，我们就经常有业务沟通，他一些重要的决策我都有参与、给建议，我们在做事上价值观很一致。

晚点：你为什么愿意亲手培养一个强大敌人？

晏周：哈哈。我还影响了其他一些行业的人吧。很多年之后，我记得有个友商说，他说从来没有见过如此自负之人。我说为什么？他说你把商业模式、底层逻辑讲得一清二楚，生怕我们不清楚，讲得特别充分。他说居然有自信到如此地步之人。

我那个时候没这个意识嘛，我是生怕别人听不懂。

晚点：你为什么怕他们听不懂？

晏周：我不知道。还有一家西南市场同行来见我，我跟他讲了两个小时商业模式。还有另外一个区域品牌也是做了几百家店，他跟我聊完，把录音笔录了音做了详细笔记，还给我看。

晚点：怪不得这个行业的人都挺尊敬你的。

晏周：其实没有万辰，没有我们今天。我们 2024 年开了 8000 家店，2025 年也开了接近七八千家店。不是他，你怎么可能做到？没有他们，甚至都没有鸣鸣很忙。

还有行业零食有鸣、零食很能嗨、糖巢等等我们一些其他友商，大家都在这个时代下这个行业里面努力与贡献过的。

晚点：你跟赵一鸣零食合并，当时你们的估值远高于他们，但最后是以 6:4 的比例合并？你觉得吃亏了吗？

晏周：我从来没觉得吃亏，我反而觉得是我占了便宜。当时友商也去找过他，提的建议是让他做老大，全部用他的品牌。我记得赵定后面他讲过一句话：不是说谁改成 “赵一鸣”，他都愿意的。

我们是那种很土的人，很多事不太会从 “怎么算最划算” 出发，要看是不是用对的价值观做事。我们前期做了很多的事情，它有一些因果关系，它不是计算出来的。

晚点：为什么投资人觉得吃亏了，而你觉得没吃亏？

晏周：投资人永远觉得吃亏。

我真没觉得吃亏。你不能只看当下，要看形成合力后，整体价值是不是更大。

很多人用比例来算，觉得这交易 “亏了”。但回头看，我今天获得的东西，比合并前要多得多，赵定从来就不是一个占便宜的人，不是一个让别人吃亏的人，他是一个愿意牺牲的人，所以我觉得他开的价格一定是合理的。

第二章

黄色风暴

全速前进

“两个人，一条心”

晚点：合并后，先整合还是先打仗？

晏周：合并后我和赵定很快达成了共识：慢点开，开好店，再开多店。能开多少算多少。

这也是合并第一年我们开的并不比友商多，但是第二年、第三年就能很开得很快的原因。

晚点：为什么开好店是开多店的前提？

晏周：开好店了，自然店就多了。

晚点：赵定是个什么样的人？

晏周：他是最懂这件事、也最懂我的那个人。虽然我们之前打得很激烈，但我们骨子里都知道，我们是一样的人。

赵定有非常突出的能力，尤其是在拓店、开城上。他早年傻子瓜子里面干过，后来专门帮人选址，所以他对流量、点位的理解非常深。他对于市场的策略，怎么进攻、怎么赢，很敏锐。

晚点：苏凯说，你和赵定性格上互补，是 “酸碱之和”。

晏周：有人说他擅长打仗，我擅长在后方。性格上，我比他社牛。比如我们打滴滴，司机问我们是哪里的，他的回答就三个字，“南方人”，然后对话终止了。但我一定会说，“我是长沙的”，然后和滴滴司机聊很多。

晚点：你让赵定冲在前面，自己往后退。之前商品和采购是你负责，后来你交给了合伙人王平安，你不仅把位置给了他，把办公室也给他了。

晏周：对。然后我搬到了另一个办公室。平安是全中国站在食品供应链顶端的男人，对厂家搞得清清楚楚。他现在选什么东西、卖什么东西，其实我都不清楚，事实证明他比我在这个位置上强多了。

合并完了以后，我们立马融了 10 个亿，其实当时不缺钱，但想让团队和加盟商要有底气。接着我们就进入了 “战时状态”——全国开店、全速开店。

史上最和平的合并

“公平不是五五分，公平是你六我四”

晚点：有人评价，这是中国商业历史上最和平的一次合并。

晏周：合并的时候所有人都告诉我，“你不想有人离开，这不可能。” 但我们做到了。赵一鸣零食 3000 多名员工基本都在，核心管理层总监级别以上几十号人都留下了，即使到今天也只有一两个离开。

晚点：过去中国互联网公司的大合并，主要目的都是为了消灭对手。你为什么这么在意有没有人走，它重要吗？

晏周：重要。因为这个企业不是我一个人的，它是一个合伙生意，我得公平。

我一直跟团队讲一个观点：如果你在分配里本来就有主导优势，反而应该吃一点亏。公平不一定是五五分。比如分 10 颗糖，对方六、我四，我觉得这才是公平。

晚点：为了公平，刻意偏向 “赵一鸣” 这一边，岂不是又造成了新的不公平？

晏周：刚合并的时候，一鸣的高管没有安全感，慢慢地，很忙的高管没有安全感，一鸣的反而有了安全感。有一段时间，很忙的老员工会找我吐槽说不公平。但我觉得还是得这么做。

晚点：为什么？

晏周：因为我觉得底层大义的公平更重要。站在个人角度，肯定会觉得多少不公平；但拉长时间看，当你不自私，没有偏向性，大家最后会觉得这是公平的。

晚点：最难解决的冲突是什么？两个团队并到一个部门，谁当老大、谁当老二，怎么定？

晏周：刚开始天天打架，我有的、他没有的；他有的、我没有的，这些岗位最好合。双方都有的岗位最难合，谁做老大谁做老二，天天在我这哭。

但这有一个原则：该尽力的要尽力，模糊的就先模糊。你不能一开始就把所有事都定死。

最后我们六七十个高管，一个都没走。我也是在一年之后才跟大家说：合并已经完成了，我也不再 “哄” 大家了。该考核的要开始考核。前面那一年，其实不适合用绩效手段——你动谁，都会被理解成 “合并的牺牲品”。

晚点：所以那一年，你基本放弃了绩效考核？

晏周：也不是放弃，而是在那个时间点，性价比不高。今天情况已经不一样了。我们又从外面新招五十多个高管，于是没人再讨论合并的问题，而是一致对外，开始 “对付” 新的高管。

这个时候，合并这件事，对他们来说已经翻篇了。

天生的管理者

“快倒的扫把，只要我不扶，一定有人扶”

晚点：合并刚完成，你们一年内又新招了五十多个高管。你胆子真大。

晏周：原来聪明人是不愿意来这个行业的。过去我们是一波很 “土” 的人，我们开玩笑叫自己 “土人”。去年招了一批聪明人，很多新人的位置是直接放在 “土人” 上面。

晚点：老员工没有一个有反对意见吗？

晏周：基本没有。一是企业高速增长本身就是对冲；二是招人要有水平，能力差距要足够大；三是要让大家都有活干，减少人上的内耗；四是分配要合理，不亏待老人。还有一点，我是在原有层级之上加层级，又不是降他们职。

比如我们 COO 来了后，运营原来是两边合并的体系，下面有七八个高管。我跟他们说得很清楚，这事必须这么做。速度快、决心大，佛挡杀佛、神挡杀神，很多杂音就没了。

晚点：也没有人员动荡？

晏周：基本没有，因为大家能看到业务向上的势头；另外我其他能力没有，可能哄人哄得比较好一点。

晚点：都是成年人，你要怎么哄？

晏周：把每一个你觉得重要的人变成 “老板心态”——这个事情我还是花了很多时间。

晚点：他们说你给期权很大方。

晏周：很多人会计算值不值，反正我一点都没算，1234 就把它给出去了。因为我不觉得这股份属于我，它是属于这家公司的。另外就是要让他们感受到你非常信任他们。

晚点：Micky（鸣鸣很忙 CFO 王钰潼）说，现在一些重要审批都不用经过你，你给大家审批权限是多少？

晏周：我自己也搞不清楚，不管你信不信，我还是充分授权的。

我最在意的只有两件事，第一个你要符合廉洁文化，不要去收回扣，这是字面意思；第二个，鸣鸣很忙是一个创业型的公司，上面作风不能官僚。

晚点：很多 CEO 不放权不是因为不想放，而是害怕失控。

晏周：我以前掌控欲也很强，事无巨细。公司大了，我开始刻意让自己对一些事 “不清楚”。学着接受混乱和模糊，让子弹飞一会，结果发现事情并不会变得更糟。

比如 Micky 给我过数据，如果讲得太细我会打断。一旦陷进颗粒度，就容易被带进思想漩涡——一个很小的问题影响情绪，但放在公司浩荡的发展中，它的颗粒度可能只是千分之一，考虑这个问题性价比不高，还不如都让 Micky 决策。

我发现，很多时候你不去扶那个 “快倒的扫把”，自然会有人去扶。不过 Micky 会觉得，我这是在 “拿捏” 他（笑）。

晚点：那如果扫把真要倒了，Micky 也不扶，怎么办？

晏周：只要你不扶，一定会有人扶——你要有这个信心。

晚点：听上去你对 “管人” 这件事挺有心得，那管理本身，给你带来过什么乐趣吗？

晏周：其实没什么乐趣。管理不是伤脑吗？

但有一件事我还挺自豪——我可能是中国做合伙生意里，极少数没跟合伙人吵过架的人。你看，中国的合伙生意最容易吵架。我原来有四个合伙人，从来没吵过一次。后来合并也一样，不管是平安，还是赵定，从来没有一次争吵。

晚点：那为什么在发展势头最好的时候，赵定逐渐淡出了公司？

晏周：核心原因只有一个——他希望鸣鸣很忙更好。他担心公司在这个阶段，我做很多决策会有负担和压力，所以他选择往后退一步，给我足够的空间，他还是足够伟大的。

晚点：那为什么是他往后退一点，而不是你？

晏周：我曾经也提过。但他觉得，站在企业当时的阶段和状态，我更适合往前扛一扛，我来处理一些相对复杂的人与管理的关系。这几年，他其实是对我改变最大的人。

我们还保持联系，我也会跟他汇报公司的情况。他是董事他是老板呀。

我现在经常跟他说：“我是在帮你打工。” 我没觉得这是一个开心快乐的事情，因为肩上扛了很多东西，我要对得起赵定，对得起所有跟着我们的人。

第三章

零食王国

一场无法中途退出的比赛

“你选择零售就是你的命”

晚点：你什么时候想清楚自己要做的是一个事业、一个企业，而不仅仅是一个生意？

晏周：我早期的时候会觉得，我不能当成一个生意做，要当成一个企业做。但今天觉得，还是要当一个持续的生意做，把 “我在做一件大事” 的姿态给放下。

晚点：有什么是你不会去做的？

晏周：站在我的角度，我不太想被规模牵着走。你做 800 亿，人家说要做 1000 亿；你做到 1000 亿，又说要做 1500 亿。那什么时候是个头？

我见小葱（茶颜悦色创始人）第一句话，我说挺羡慕你的，因为你们能拼命对用户好。从我内心来说，我喜欢小而美，不喜欢大而全。但小葱说，“你选择零售就是你的命，做零售必须做大规模。”

晚点：我听说创业前几年，你在办公室挂了一块匾——“稳步开店”，后来这块匾摘下来了。

晏周：我那个时候希望扎扎实实开店、慢点开。后面不是一年开了接近 1 万家？就不挂了。我其实还对抗过。

晚点：你做了什么事来对抗？

晏周：其实就是自己内心情绪的对抗，可能有一个阶段也没那么快乐。但很快能够调整过来，我们选择这条路，我坐在这个位置上面，我就要把它完成好。

晚点：看来没有对抗成功。

晏周：对，我一直觉得自己是个胆小的人，但鸣鸣很忙这个公司需要有一个伟大的梦想。所以有段时间我很矛盾。团队里有人会说，你这么谨慎，创业不是应该更激进一点吗？

后来我看了雷军的一个视频访谈，他说到企业的行稳致远，大概意思是 “每一步都稳一点慢一点，脚踏实地一点，不影响你有一个伟大的梦想”，这句话让我释怀一点。

晚点：你说自己矛盾，但外界看，你们没有一天放缓过开店速度，毕竟你们这行的窗口期比开超市要短得多。

晏周：因为我知道就得这么干，我又不笨。

我们这个行业的竞争就一个——多长时间你可以成长成一个全国型企业。而且零售的规模效应是局部性的，一个区域，如果对手先进入并形成了势能，那我们要干掉它是很难很难的。

晚点：你们和万辰已经形成了双雄格局，接下来战局会如何？

晏周：竞争是常态。虽然我们都是加盟模式，但本质我们都是运营型的公司，运营是靠长期的、扎进去的、精细化的，我们希望在这些纬度去努力、去拉开差距，做时间的朋友，让周期来看结果。

晚点：北方战役怎么打？

晏周：慢慢打。

先干好自己的事。说实话，我们内部还有很多事情没做好。外面看烟花灿烂，从里面看，很多地方还吭吭哧哧、坑坑洼洼。除了开店，我们要把精细化运营做起来，从 “万店一面” 走向 “万店千面”，让每个地方都有差异化的货盘。

晚点：你前面也有一个先行者——做零食的 Trader Joe’s，最后创始人把公司卖给了奥乐迪。你怎么看这个选择？

晏周：我不会这么选。我要对股东、加盟商、员工有交代。

如果我把公司卖了，别人会骂你：卖这么多钱干什么？做个大富翁？但钱对我来说没什么意义，我又不做别的产业投资，最后还是要还给社会。做垮了，别人骂、加盟商骂，我能接受——能力不行，或者时代、渠道变了；但你把公司卖了，我觉得加盟商会戳我脊梁骨，这件事我接受不了。

做加盟生意的人，最后还是要给加盟商一个好的归宿。他们给我的信任，我觉得不能轻易拿去换一个退出。

当然，话也不能说死（笑）。万一哪天有更先进的治理结构、更现代化的管理方式，退出是建立在让鸣鸣很忙发展更好的基础上。但至少很长一段时间，我不会选那条路。

左右

四个利益体

公司越大，创始人越要不近人情

晚点：你们能迅速做大，本质是加盟商愿意加盟，过去超市做不了这么大的加盟体系，你们可以。

晏周：我自己总结，今天中国的加盟有三个门派。

第一种是文化型，以古茗为代表，靠创始人和文化凝聚加盟商，信任来自情感与共同体；第二种是体系型，以蜜雪冰城为代表，把加盟当成一套工业流程，靠的是标准化、培训和供应链能力；第三种是数字型，以瑞幸为代表，彻底去人格化，一切由数字化系统驱动，效率最高，但情感连接最弱。

这三个门派都能管理过万的加盟商，每一个都有可取的地方。

晚点：鸣鸣很忙是哪一个门派？我感觉你们更接近蜜雪。

晏周：我们的标准化程度非常高，本质上加盟商只需要做一些简单管理。地址我们选好，装修我们装好，货架摆好，他只需要把货摆上去，其他事情都不用干。

我们既会有古茗的文化驱动，也会有蜜雪的体系驱动，更会结合瑞幸的数字化驱动。

晚点：你们喜欢怎样的加盟商？之前有人总结，那些 “爬不上去、躺不下来” 的人干得最持久。

晏周：不同阶段对加盟商的要求不一样。

最早 100 个店的时候，体系和工具都不存在，我们要的是 “一张白纸型” 的加盟商——高度认同价值观、愿意听指挥。农村出来、在城市打拼，赚了一点点钱，又借了一点点款，愿意全力以赴的人。

中期，800、1000 家店的时候，制度和管理工具逐渐成型，可以容纳更偏投资和生意思维的加盟商；

去年我们大力开店，一年开一万家店，单体加盟商无法支撑规模，要找资金实力强、抗风险能力高的大加盟商。

到今天，我们又跟古茗有一点像，更愿意找 “人在店里” 的小加盟商，因为加盟商在不在店，开始重新影响品质。

晚点：你们第一个提出了 “超级加盟商” 概念，为什么在你们这里会长出 “超级加盟商”？

晏周：“超级加盟商” 这个词是我起的，我们最大的超级加盟商同时管着七八十家店。你在餐饮加盟里几乎看不到这种情况，一个人不可能开六七十家餐饮店。

这不是设计出来的，是从我们生态里自然长出来的。一方面这个生意足够标准化，一个人真能管得过来；另一方面，我们单店的投资成本在 80 万到 100 万之间，对资金能力是有要求的。相比之下，奶茶店的投资门槛低很多，不管是瑞幸还是蜜雪，大概三五十万就能开。

晚点：怎么看夫妻合伙？王云安跟我们说，夫妻俩不适合一起合伙做生意。他觉得，小本生意千万别合伙。

晏周：我们其实是合伙最多的，一个店三四个人合伙很常见。前提是标准化、体系化、数字化能力要足够强。从这个角度看，夫妻老婆店这种形态，对单店经营是有好处的。一个家庭守在店里，本质上就是一份稳定的家庭收入。

今天我们的模型偏投资型，但我一直觉得，加盟不应该被理解成高收益投资。一家连锁行业前辈以前讲过一句话——加盟就是比 8% 的回报稍微好一点，虽然他说得有点金融化，但在我看来，只要比存款、比普通投资回报率好一点，其实就成立。

我们希望是两年左右回本，但夫妻店可能根本不用两年。因为把家庭劳动力算进来，一家四个人在店里干，一年有三四十万的利润，对普通家庭来说，是一份很可观、也稳定的收入。

晚点：我听说你要求公司所有人，不能拿加盟商 “一颗槟榔、一包烟”。

晏周：过去很多零售公司都是栽在腐败这个问题上面，我觉得一个公司能做好的前提就是把廉洁看得比较重。

当然我们的 “廉” 更广义。不收不拿不索取不贪污，我们的 “廉” 还包括不人情、不世故、不官僚、不形式主义。

晚点：需要规定到一颗槟榔吗？有必要吗？

晏周：一颗槟榔是好意、一盒鸡蛋是情谊，不是值多少钱，而是送你鸡蛋就可以送油，送了油又可以送牛肉，价值越上越高。无法界定的时候，就找一个简单的方法。

晚点：你的合伙人李维说，没见过比你更 “不人情” 的人了。

晏周：我得罪了所有的亲戚朋友，因为我不让他们来加盟。

之前我父母生怕别人不知道这公司是我开的，然后所有人开始找我，我又把所有人得罪了，说我是 “六亲不认”。于是我父母又生怕别人知道这家公司跟我有关系。不过现在关系缓和了，因为我口碑出去了，大家觉得找你也没用。

晚点：你在底层社会摸爬滚打过，靠的是身段灵活，为什么当了老板就对自己这么严格？

晏周：我从第一家店开始，就对自己有这个要求。只有你以身作则，别人才能看得见；而且公司越大，越要用一种 “死板” 的方式要求自己。

我有一个不一定对的理解：企业小成功，靠聪明和努力；做到中等规模，靠认知；做大，靠价值观。

早期我们是合伙生意，三四人一起，最重要是公平。你得有公心，得让别人信你；往后走，企业要变成一个真正现代化的组织，价值观就非常重要。

整个鸣鸣很忙，是由四个利益体构成：消费者、加盟商、组织、股东，有明确先后顺序。任何决策，都是在这四者之间做平衡：当消费者和加盟商发生冲突时，站在消费者一边；当加盟商和组织发生冲突时，站在加盟商一边；当股东和组织发生冲突时，想都不用想，站在公司的长期利益最大化。

把这些原则想清楚，再反复告诉所有人——这就是文化。

知道终点的人

晚点：很多企业家都爱学习，自己上商学院，还要求高管也去上。但你们公司好像不这样。

晏周：我不想 “进步”，不想 “燃烧” 自己。

很多人追求学习是想要自己更大更强。我早期也这样，要求自己特别去学习、去成长。但今天我有一帮比我厉害的人，我让他们发光发热就可以了，我在很多领域怎么学也学不过他们。

晚点：那你看书吗，什么书对你影响最大？

晏周：我不看书，看书我就想睡觉。我喜欢看视频，尤其是一些深度访谈的视频，比如关于 “人” 本身的一些节目。

我最怕的事就是投资人送我书，各式各样的书，我又不能跟他们说我不爱学习，但我又不看书。

晚点：如果你见任正非，你会想问他什么？

晏周：我不太想耽误他的时间。

晚点：企业做得大、做得久、做得独特，你怎么选？

晏周：在我心里厉害是做得久。

比如张总（盐津铺子创始人张学武）他们磨豆腐磨了很多年，磨出了理解、磨出了门槛，这是能力。只要在时代变化的时候，去调整方式，换个包装、形态。但我们做渠道的，当用户发生变化，船大就难调头，所以老天很公平。

晚点：你觉得品牌比渠道更有生命力？

晏周：我经常讲一句话：供应链永生，渠道必死。我是真的觉得，渠道可以死的。如果十年前我用这种方式做，十年后还用同样的方式做，说明这个行业没有进步，产业没有进步，社会没有进步。但社会一定进步，所以我们必然会消失。

晚点：所以就接受它是吗？

晏周：接受它挺好的。因为一定有新的渠道替代你，意味着这个行业在进步。

企业的寿命不管是 100 年还是 50 年还是 10 年，必然结果是死亡，在历史的长河中它不值一提。所以我会觉得，我们孜孜不倦的努力都是为了时代做贡献。但最后地球不还有可能会和星球相撞吗？

晚点：是，所有人在历史长河中不值一提，那鸣鸣很忙存在的意义是什么？

晏周：我们今天有 2 亿用户，每天近 1000 万人次进店，说明我们确实在这个时代给用户创造了需求，你才有生意的机会。

我看到一个大学生评论，他说在学校不合群，每次到店里待上半小时，是最快乐的时刻。我很被触动。我们不是卖基础供给，我们在很多普通、甚至有点艰难的时刻，给人提供了一点点不那么昂贵的快乐——我觉得这是我想要的。

站在行业的角度，我想成为那个最主流的货架，让中国的零食能被看到；还有，这个行业很少有优秀人才，现在我们让清华、北大的高材生到食品行业里来，这是我们能为行业做的一点贡献。

晚点：你希望自己或鸣鸣很忙被记住吗？有企业家会说，他希望公司可以载入文明史册。

晏周：我觉得记住不记住没什么关系，它符合这个时代的气质、需求、阶段，就足够了。

我有时候会替一些企业家感到不公平。前两个月我见了一个湖南的企业家。最好的时候，所有投资人追着你跑，说你洞察世界、方法论完备，总结你怎么成功。但今天，企业家还是那个企业家，还是那么努力，变的更多是时代和环境。但现在每个人都要评他一句是非，好像一切都能被重新定义。这种反差，对企业家挺残酷的。

你在这个位置上，能力会被无限放大；你不在这个位置上，很快没人记得你了。所以有时候会觉得，这不是某一家公司的问题，而是所有站在这个位置上的人，都会经历的阶段性命运。

晚点：我从刚刚你那 3 分钟的独白，感觉你注入了一个老灵魂。

晏周：我应该是一个内核相对稳定的人，所以我对很多东西没那么纠结。你在 40 岁的时候明白 60 岁你想要什么，或者说你 60 岁在乎什么，能提前明白是最好的。

晚点：现在还有什么恐惧的东西吗？

晏周：我怕死。

晚点：你更希望自己拥有哪种品质或特质？

晏周：没心没肺一点。

你一旦太容易感受到别人的期待，就会有负担。无论是被叫 “大哥”，还是加盟商、高管跟你说 “我们是因为你来的”，都是一份无形的担子。但这可能也是我们能把加盟做起来的原因——你对加盟商是有责任的。

但这种责任感，反过来也会束缚你，对个人而言，并不总是一个快乐的状态。某种意义上，只有你不在那个位置上，这种压力才会真正消失。

晚点：你们的 CFO 开玩笑说，你这么严于律己，就连等红绿灯的时候，都会提醒自己 “我是鸣鸣很忙的 CEO”，所以不能随便闯红灯。

晏周：如果是在公司楼下，我肯定不会闯。

赵定之前跟我总结说，他说 “名” 有三种：第一是让不知道的人知道你；第二是让知道的人不骂你。他说了三点，还有一点我不记得了。我觉得让知道我的人不骂我就可以了，我的名到这为止了。

晚点：回头来看，你从来没创过业，为什么第一次创业就没犯大错误？

晏周：运气好。我不太愿意去归因。

年轻时往前看，总觉得一切靠自己的本事和努力；但今天，从后往前看那条路，会发现更多是吃了时代、社会、国家的红利，运气的成分非常大。

有了这种认知之后，人会放松一点。你会意识到个人的干预是有限的。与其对抗，不如顺势而为。

晚点：你上一次感到有激情、为之激动的时刻是因为什么？

晏周：我喜欢创造，我会为我创造的一些东西激动。

比如我之前实验做过一家 “零食很大” 的门店，零食做得比半个人高，还有专门抓零食的机器。我一直觉得零食是快乐的，年轻人也很喜欢，从解放西路一直排队到了江边，这件事就很有趣。不过后来小葱提醒我，流量这种东西还是要收着做（笑）。

晚点：你心中对零食最美妙的想象是什么？

晏周：你看，我们生命里，几乎所有快乐的事情都和零食有关，比如逢年过节、朋友聚会、露营野餐。

我心里想象的可能是一个 “零食游乐场”，一个 “零食王国”。像堂吉诃德，迷宫一样的地方，你可以一直逛、一直发现新东西。我觉得零食应该就是这样的——不是目的性消费，而是有逛的快乐。人人买得到，人人买得起。（晚点LatePost）