原标题：备受始祖鸟青睐的松赞是如何诞生的？

在中国旅游业高速发展的20年里，有一家企业走了一条截然不同的慢路——松赞。它无数次拒绝了投资机构和地方政府抛来的橄榄枝，也放弃了标准化的酒店管理模式。成立了23年，只开了15家酒店，而且只在西藏和云南的藏区。

但它却塑造了行业金字塔尖的品牌影响力，作为一个地域性的品牌，它具有世界范围的知名度。也有人称它为中国的安缦。

如同每一个独特的品牌，都是创始人个人意志的实现。松赞亦是如此。

白玛多吉出生在香格里拉松赞林寺脚下的一个小村落，这也是第一家松赞酒店坐落的地方。从创始人白玛多吉惯用的一个视角——“发心”看来，松赞从一开始想做的就不是酒店，而是为游客创造极致的藏文化体验，让藏文化被更多人了解。

不同于大多酒店会精确计算人流量，把酒店建在客流量有保证的地方，松赞找的标准是“架摄像机的地方”，让游客能感受到这片土地和大自然的力量。因此在考察期间，白玛多吉通常会在一个地点待上一整天，从日出到日落，感受第一缕和最后一缕阳光照射到万物上的状态。

就像2006年，白玛多吉把一片巨石与荒草布阵的山岗，定为松赞香格里拉林卡酒店的选址。当时没人能想象到这里将如何拔地而起一座酒店。

十几年后，这样的酒店选址成为了一种潮流。

松赞的管理体系看起来也很反商业：先要保持松赞特性和松赞品质，然后再是提高效率。但它也成了“在地文化”在商业世界最早的探索者和实践者。

如今松赞90%以上的员工都是本地居民，这意味着要面对藏族的生活方式和现代化商业化之间巨大的鸿沟。

从毛巾、浴巾怎么摆，到桌面上的茶盘对着哪个线的位置，每个细节需要管理层亲自言传身教，像师傅带徒弟般一层层传递。对于员工的培训，有些甚至需要从汉语开始教起。2021年松赞南迦巴瓦山居开业，15位本地员工中，13位不会汉语。

而在这个建立标准的职业化过程中，松赞还要顺应当地文化和生活方式，比如如何看待家人，如何看待财富。当这些价值观落在执行层面，又会变成一个个反效率的管理准则，例如有的员工是农民或者留守妇女，在排班上就要顺应他们的需求，让他们有时间春耕秋收，做饭带小孩。

除了酒店、旅行，松赞还在“当地文化”中挖掘更多商业的可能性。白玛多吉发现，本地藏民们养的牦牛利用率很低，那是不是可以把没有利用的牦牛绒做成高原户外产品，过剩的牦牛奶制成奶酪？于是松赞逐渐也进入了零售业务。

一位酒店领域的业内人士评价，“几乎找不到比松赞模式更重、产业链条更长的公司。”

这也是为什么当我们提到松赞时，几乎找不到可以与之对标的品牌。

而这个品牌，在成立20多年后，当地产行业慢下来时，它正在迎来第一次真正的“加速”。

2022年，松赞引入第一个机构投资者招银国际，制定了每年开3-5家新店的扩张计划。2023年，松赞开启了数字化管理。

有越来越多的品牌来寻求合作。2022年，始祖鸟与松赞集团签署五年战略合作，这是始祖鸟在中国第一次与本土品牌做深度跨界合作。去年，它们联合推出了第一个系列“卡瓦格博”，还在松赞香格里拉店开了一家门店，被称为“最美鸟店”。

最近，《案例》就在这家松赞香格里拉林卡酒店里与白玛多吉进行了一次对话，这也是他的办公室所在地。

访谈期间，正聊着松赞的数字化升级，白玛多吉突然指着窗外说，“看，百鸟朝凤”。

在那一刻，似乎没什么比这道风景更重要。

这或许就是松赞所创造的独特价值。正如白玛多吉所说的——“希望在现在的物欲横流的世界里创造一片净土。”

文｜万珮

监制｜郜艺

以下是《案例》与白玛多吉的对话内容整理

Q：《案例》

A：松赞创始人白玛多吉

“我当时的想法就是，我的客人就是我的家人”

Q：作为松赞的董事长，您最近主要的精力放在哪儿？

A：我作为松赞的缔造者，时时刻刻把大部分精力放在松赞的整体走向上，走向一定是要对的，然后实现走向也要有对的方法。我不断在思考怎么去守住对的方向，建立对的方法。

Q：松赞的走向是什么？

松赞的特殊性在于，我要做旅行，做藏文化，而不是一个好的酒店。最开始的第一家松赞，建在松赞林寺下面自己的宅基地上。我当时的想法就是松赞是串亲戚的地方，我的客人就是我的家人，我带着我的家人到山谷里串亲戚，不是很好的事情？当年也花不起什么钱，也没什么太多经验，都不知道这条路能不能走通。

开始正式把方向定为旅行是我的第三个投资人进来后，告诉我安缦在不丹用几家酒店来做不丹旅行。不丹整个国家的国土面积比迪庆藏族自治州大不了多少，自然禀赋上，也没有梅里雪山这么厉害的东西，这么想我就有了充足的信心，按照这个模式去做了。

从2000年开始做，最核心的方向就是围绕旅行产品来布局酒店，松赞做的第一个产品就是围绕迪庆藏族自治州，然后所有的项目都是基于这样的规划。

Q：松赞一开始是效仿安缦节点旅行的商业模式，现在你们和安缦有什么不同？

首先安缦在不丹做完以后，没有再做类似的业态，这个运营难度是很大的。你想想战线那么长，从丽江到拉萨，交通条件也没有那么好，社会程度也没有那么高，市场的供给也不充足。我们所有的酒店都在荒郊野外，在大山的褶皱里。

松赞拉萨林卡

另外一个不同是，我们还是走在中高端路线，不到金字塔塔尖上做事情，它的市场广度不够，我的动机是希望能有更多的人透过松赞旅行，能对藏区藏文化有更深入的了解。生活在一个屋檐下，相互之间的了解太重要了，你也能通过对这个区域文化的了解，找到一些不同的想法，在生命中有更多智慧的源泉。

松赞石月亮山居标志性窗景

Q：松赞的模式比安缦运营难度更大，价格也更便宜，你们在商业模式上真的成立吗？

我们每天都算账。你所有的一切都要基于价格友好，但是你不能亏损，亏损了就不可持续了，所有的发心都化为0了，只是一个梦幻。松赞现在的价格还是偏低一点。23年差不多都是在建立品牌的阶段，也没有什么太好的盈利，就这么推到今天。

我们最大的盈利可能也就是团队收入的保障，我们差不多1400人的团队都是本乡本土的老百姓，这些人原来没有稳定的就业条件，透过松赞，他们在家门口找到了一个生活的依靠和归宿，不仅有好的收入，还解决五险一金。我们还带动收入，在南迦巴瓦山区，一个房间卖出去，还能拿200元给当地村集体，让他们去分配。我们越来越多的新项目，开始用这样的模式在推进。

Q：和大部分酒店不一样，松赞没有横向拓店，而是纵向做深，在本地发展零售业务，为什么？

我不能在主业态上去挤牙膏。我们的主业态，它的复制和扩张都有太多的受限，利润率也极其有限，而且有太多不可控的东西。

松赞和始祖鸟战略合作

但是我可以去挖掘在周边零售的可能性。我们酒店越来越多了以后，供应链的需求越来越大，我们尽可能要给客人提供在地的食品，但是所在的地方大部分的物产都比较贫瘠，我们还要组织更多的供应链，保证所有酒店用的食材都是生态的、环保的、健康的。

在解决这个问题的同时，如果我们还能孕育出更大的能量，为我们会员家庭的餐桌解决食材问题，也是我们的愿望和方向。我们已经从2020年开始在推进这个事情，但是现在还没有太好的体系。我们接下来把零售业务的外延就扎根在我们物业所在的地方，而这些内容做好了以后，也能成为我们旅行产品的内容。

“最核心的是要去实现物超所值的价值”

Q：在对的方向上，您怎么去建立对的方法？

团队是最核心的，我要在团队的搭建、融合、效率和文化上花精力。团队没有了，我在这瞎折腾，我一个人能折腾出什么？

Q：松赞的追求和商业所需要的效率会不会冲突？您怎么看待效率？

我们的指标一个是资源利用率，另外一个是资源贡献。这里面包括房间、车辆和管家的利用率。我们应该在保证利用率的前提下，制定价格和策略，这样既对客人好，也对我们自己有保障。

松赞藏族歌舞

疫情后很多国外酒店都涨价了，原因是发现用较低的价格卖70%的房间出去，还不如高价格只卖30%的房间。我看效率不在这个地方，我资源利用率越高，客户感受越好，我觉得我的效率就越好。

Q：安缦的入住率只有30%，你们是多少？

我们也很艰难，可能也就50%上下。我们一年至少有两个月的停业期，这其中有些时间是市场很难做，比如春节后一到两个月，资源利用率是极低的，还不如关掉，还有一些是因为维修、道路等问题，每个酒店都会有差不多20天到一个月没有办法营业。所以在营业的时间里，我们的利用率可能会到60—70%。

Q：松赞这么多年也没有什么融资动作，只接受了招银国际一个外部机构投资？

之前有很多机构来找我们，我们都不接，风险太大，他们还是追求可复制的增长。招银国际的基金管理人和我们和契合，无论是TS文件，还是股权增资文件，都在表达对我们的友好。

Q：所以您不觉得早期拿更多的资金，松赞能发展得更好？

其实麻烦比好处多。我们没有办法那么快。发展不是说项目发展就行了，团队能力也要发展。今天我们已经奠定了一个良好的基础，接下来会比较快速去做，但是我们也看到了自己的一系列问题，接下来要更快速的发展，还是会暴露出更多的问题。

Q：那你怎么把控发展速度？在理想的实现中会妥协什么？

随缘。什么叫缘起？缘起最核心是你的发心。心决定了缘起，所以你发心越纯粹，发心越好，坚持的越好，你的缘起就会越好。最好的缘起是什么？你需要什么他来什么。你最需要时候这方面的人就出现了。我到今天形成这样一个团队，也没有什么规划，14年新的力量进来，松赞进入第二个阶段，20年又有新的团队进来，所以又进入到一个新的阶段。

松赞员工

你的发心和愿景是你要坚持住，你不能偏离，但是能实现到什么程度，一定是要随缘的。接下来我需要用更多的时间和精力来对团队和员工进行核心教育的沟通和交流。它可能不是一个制度化的东西，就看我的时间和能力。我尝试着怎么有效怎么来。

Q：除了安缦，松赞在商业模式上还向哪些企业借鉴过么？

我们节点旅行模式借鉴了安缦、贝尔蒙德，整个产品的结构和模式，有开始在学一点迪士尼。但这是方法，不是最核心的东西。从某种意义上来说，松赞酒店、松赞旅行也只是桥梁，最核心要去实现我们所说的物超所值的价值。

“容易的钱赚惯了以后，就赚不来辛苦的钱了。”

Q：松赞在成长过程中遇到过诱惑吗？

诱惑每天都有，所以时时刻刻要提醒自己是不是迷失了？跟自己的核心价值有没有连结？最后要告诉高层决策的依据、做事情的方法是不是建立在核心价值上。反正你要觉知，不能迷失掉，无论对不对，最后都能检验出来。

松赞梅里山居

我们诱惑最多的是现在很多地方都邀请我们去，人家出钱，我们只要输出管理就行，甚至有一些是名山大川。我估计用这样的方式，松赞很快就能覆盖全国，但是你能吗？

我们新疆已经看了好几次，前段时间还让助理去了，我们差不多也答应了，但是最终还是觉得核心价值连接不起来。

Q：连接不起来怎么说？核心价值具体是什么？

还是在文化差异上面，有时候只可意会不可言传。为什么我们非要在大西南文化圈里，这个是跟我们更有连接的。我去干一个少林寺，你说也有连接，但这个连接是比较牵强的。

松赞四瓣莲花logo

新疆那么大流量的地方，我们都做完了以后，是不是最后就找流量去了？哪里流量好哪里就有松赞？当然也可以牵强，说哪里有秘境哪里就有松赞，你就不会找最麻烦的地方。

Q：为什么一定要找麻烦的地方？

容易的钱赚惯了以后，就赚不来辛苦的钱了。

Q：最麻烦的地方做完了，然后呢？

这个世界上最麻烦的地方多了去了，我觉得永远也做不完。

Q：所以松赞不会像安缦一样去全世界各个地方建立酒店，只做一个地域性的品牌？

那就看有没有连接。或者我们将来不叫松赞，叫别的。你看我们到普洱就用了绿谷，因为那个地方的连接稍微差一点，但是整条线路连接还在，我们从大理、普洱、到泰国的清迈，将来可能会连接起来。

来自缅甸的公元十三世纪的跪僧像，松赞绿谷山居

Q：您理想中的松赞最终会是什么样子？

目前我已经把每一座酒店都内化成为在地风景的一部分，而且会一直做到，从选址到设计的把关我都会控制。接下来我做的最重要的事情是，把每个酒店内化成为当地文化的一部分。

没有东西是一成不变的，肯定会随着机缘改变。背后最核心的东西是动机发心，就是你的目标是什么。《华严经》里说，不忘初心，方得始终，这是因果关系。要好的结果，前提是你要有一个良好动机，发财不是一个好的动机，好的动机还是一定要让更多的人受益。

Q：听起来就很难。

但是你要做到。不能让所有人的旅行变成观光，从散乱到更加散乱。我们希望让每个人通过旅行要得到滋养，得到启发。

这就是为什么我们要建博物馆。我对我团队的要求是，希望客人能通过旅行感受到，空气里都弥漫着一种文化氛围。怎么去建立？一个是要靠实物，另一个是要靠管家，潜移默化地让客人感受到在地文化。

松赞第一家酒店，松赞绿谷山居

Q：您之前在央视拍纪录片也在推广藏文化，驱动您辞职做松赞的更大原动力是什么？

我当年去央视，发愿也是希望自己通过央视成为一个文化桥梁。后来发现即使成为最厉害的自然纪录片导演，也不过如此，我还是很难实现自己的愿望。

做松赞实际上也是在做文化，不是在做生意。如果纯粹做文化，不嫁接到商业上去，文化的可持续是很难的。现在不是有那么多的非物质文化遗产，都变遗产了，抢救和保护，很多时候都是亡羊补牢。

Q：做松赞23年，给您带来最大的变化是什么？

最大的变化是，我觉得可以打开隐秘之门，更坚定的确信缘起性空的道理。

推开隐秘之门，追寻快的源泉，这个事情一定是的正确。世间所有的快乐都来自于希望他人快乐。你如果做的事业是希望他人快乐的事，所有的喜悦就来了。

Q：我理解您做松赞并不是一定要做一个追求传统商业价值的企业，而是通过这个企业给藏文化带来一种新的生命力？

对。我觉得这条路最有意思，真正能让生命实现更好的价值。